选帅、选将，把他们推上企业领军人物的岗位并培养成明星，是企业家的重要职责。 在中国知名企业里，许多年届退休的老总依然搏杀在guǎn lǐ的第一线，依然是企业的代名词。在创始人的强势之下，所有的人都黯然失色。许多创始人虽是迫不得已，但太强势的企业家也许会影响下属的。企业的创始人往往习惯于“一言堂”的guǎn lǐ作风，习惯于强硬手腕下的雷厉风行。
面对人创下的赫赫业绩以及咄咄逼人的态势，有才智的下属在畏惧的作用下，往往有独到的见解也不敢表态，一是因为担心自己的看法不一定正确，另一方面因为认为总是有英明果断的眼光，由他来决策就足够了。这在中国的企业是司空见惯的，这是非常不好的事。因为企业权力的不断下移与创始人个人影响力的逐渐淡化，进而建立健全完善的制度，是现代企业guǎn lǐ无可更改的道路。应当说企业的文化不应该用企业领袖人物的个性化文化来塑造。
企业家的两大任务：一是把下属培养成企业家；另一个是确立企业，并率领下属实现这个，这也是评价企业家水平高低的主要标准。
把下属培养成明星，而自己是伯乐，是企业的后勤部长，是下属的踏脚石，让下属登上你的肩膀，给下属舞台、犯错误的机会、反对自己观点的空间，给予下属权利、荣誉、利益上的支持。韦尔奇说：“我的主要工作是培养人才。我就像一个园丁，给公司750名高层guǎn lǐ人员浇水施肥，当然有时我也不得不铲除一些杂草。”麦肯锡公司董事长兼全球顾磊杰在谈到所必备的两个条件时说：“第一必须是一种服务型的，要从幕后，真正响应企业的要求，主动牵头，而只有在看到方向出现错误时才真正动手干预。因此从很大意义上说,这是一种服务型人的角色，为wǒ men的合伙人服务。第二是一切要以信任为基础，必须在合伙人中建立信任，让他们他们的利益深存于你心中，考虑出发点不是我，而是他们。”
如果担心下属成为明星后，他们的光环超过自己，使自己的领袖地位受到冲击，这是一种狭隘的、自私的表现，和企业领袖的角色十分不相称，若干年后，企业衰落时，才反省过来，为时已晚。再者，周围都是能力出众、叱咤风云的人物，有什么不好，这样反衬出你的伟大，反而助你。刘邦、刘备之所以是耀眼的明星，若没有张良、萧何、韩信、诸葛亮、关羽、张飞等明星衬托，恐怕二人早已成流星了。
目前国内企业界的情况却不容乐观，明星往往都是董事长、本人或企业的领军人物，wǒ men只知道张瑞敏、王石、倪润峰、任正非、张朝阳、刘永好……，却不知道他们的下属是谁？特长如何？背景怎样？只有柳传志在这方面做得不错，在退位之前推出两位少帅：杨元庆和郭为。因此选帅、选将，并把他们推上企业领军人物的岗位并培养成明星，是企业家的重要职责。
