詹妮?古德波迪（jenny goodbody）的六人团队分布在六大洲。他们每周通过电话会议相聚一次，这意味着刚刚清晨6：30，她在新泽西就必须完全清醒，而在澳大利亚的悉尼，她的那位tóng shì则必须将工作状态保持到夜里8：30之后。
“这种对我来说早得可怕，对澳大利亚来说又晚得可怕，”古德波迪女士说；古德波迪女士是天然气解决方案部门（process gas solutions）负责全球变化的（global change manager），该部门是工业天然气集团boc的一个下属部门。“我正在争论wǒ men是否有必要划分为两个半球，也许wǒ men一个月划分一次。”
这将表示团队内至少有两名成员会减轻疲劳。但是另一方面，如果他们减少了团体对话的机会，一部分成员可能到更孤立。
任何一个团队如果在地理上是分散的，其成员不得不通过电子邮件、电话或视频会议进行交流，而非面对面地，那么它就面临着这类两难处境。每一个团队要想高效运作，信任感是至关重要的因素，然而在简直不见面的人之间，却很难建立信任感。
古德波迪女士为了她在英国亨里guǎn lǐ学院（henley management college）的mba学业，最近在她的公司里研究了9个“分散团队”，其中只有三分之一认为自己地实现了工作。这项结果与其它一些对分散团队进行的研究是符合一致的，她说。
部分问题是，在分散团队中工作的人往往假定信任感会自动生成。“那些更的团队付出了，去尝试建立信任感，”她指出。“他们组成两人或三人工作搭档，开展了一些短期活动，在较小规模的群体中进行相互了解。”
在团队最初组建时举行一次面对面的聚会非常重要。“曾经聚会过一次的团队可以更快走出建立信任期。没有举行过面对面聚会的团队则慢得多。”
约翰?基尔（john gill）和戴维?伯查尔（david birchall）认为，分散团队应当一致奉行某种行为准则，这种准则规定成员的行为方式以及彼此交流的方式。约翰?基尔和戴维?伯查尔是亨里guǎn lǐ学院的两位学者，他们已经草拟了一个框架，以让guǎn lǐ者们建立信任感。上述准则应该包括实际的事务，例如在一个规定的之内回复电子邮件，也应涉及支持，这种支持包括发送信息，和对他人的表示认可。
“guǎn lǐ行为的一个重要方面就是协调一致性，以及在团队其他成员之中起到的作用，这被认为是有助于建立信任感，”他们二人补充说。“guǎn lǐ者还可以敏锐地对团队信任感的形成阶段采取干预行动。”
古德波迪女士发现，第一个阶段，即团队实际组建的阶段，是决定的最重要阶段。团队领袖可以用不同的方法帮助成员之间建立关系。“他们可以尝试让人们在某种程度上共享一些社会信息，例如有关他们的国家或他们的的信息。”
成员们作为团队协作者，也需要知道如何从自己与团队其他个体成员的谈话中归纳出相关信息。“是让人人都知道正在发生些什么，还是让人们淹没在他们所不需要的电子邮件中，这两者之间有一条微妙的分界线，”她说。
分散团队从一开就需要一个强有力的“发起人”，这个人并不参与团队的日常活动，但能在母机构的高层中代表其成员的利益。“发起人的一个关键是对团队的进展表示关注，并参与解决重大问题。”
古德波迪女士说，她自己的团队成员分别位于泰国、澳大利亚、委内瑞拉、墨西哥、南非、英国和美国，他们比两个月前的工作效率更高了。“wǒ men相当，但这是长期发展的结果。”3月份该团队举行过面对面聚会，当时他们刚刚开始工作，其项目为实施一种在公司现场进行维修guǎn lǐ的全球性系统。
他们的任务是保证35个国家的雇员们都了解应该怎么样、为什么以及什么时候使用这个新系统，并保证系统更新所造成的混乱尽可能的小。更大的项目组可以进一步改善交流，她说。例如一位主管曾抱怨道，他得知的消息往往是道听途说而来，而不大有机会正式加以讨论。“wǒ men正在处理这个问题，wǒ men在向全面负责的项目进言：有必要每月至少举行一次电话会议，以建设团队。”
古德波迪女士觉得，她和自己的tóng shì们在此期间可能已经彼此很熟悉了，完全可以降低电话周会的频率。有一个因素将促使他们尽快做出决定。英国和其它国家下月将改为冬令，他们的通话就会变得更早，对于她是清晨5：30，而对于她在澳大利亚的那位tóng shì，则是夜间9：30了。
