1、“guǎn lǐ三要素”，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。
2、我对guǎn lǐ的理解就像一个房屋的结构一样，房子的屋顶是价值链的直接相关部分——怎么去生产、怎样去销售、怎样去研发等。这一部分在不同行业是完全不同的，比如麦当劳与pc机在相关方面肯定不一样。
3、guǎn lǐ三件论：(1)在保证质量的前提下，降低成本;(2)发挥产品技术的优势;(3)具有强大的市场开拓能力和销售渠道的guǎn lǐ能力。
4、对那些和联想一样的大公司，我的建议是：“为了保持公司的长远发展，一时的成功与失利不算什么，最重要的事情是建立一支可靠的guǎn lǐ团队。”这需要做三件事情：第一，你必须挑选合适的人，将他们带入你的guǎn lǐ团队。第二，你必须制定正确的战略和计划。第三，你必须有强大的执行力。有了这三样，你就能够构建一支牢固的guǎn lǐ团队。
5、要通过研究别人，才知道guǎn lǐ的难度，这样以后就不会个人膨胀。
6、一个大的企业一定要有自己guǎn lǐ方面的一个提法。
7、guǎn lǐ就是给他人创造环境，用一根线把珍珠串起来，你自己太刚性的话就不行。
8、西方guǎn lǐ强调规范化，东方guǎn lǐ讲人情、亲情，或者说艺术化的guǎn lǐ比较多。联想要以规范化、科学化的guǎn lǐ为基础，而用人情、亲情来进行调整。‘主原料’还是要规范。
9、如何选拔人才，是“德”重要还是“才”重要?德才兼备最好，实在不能兼得的时候，应该将“德”放在第一位。
10、对于热门行业，企业是不是需要立马跟进?人不到位，绝对不动，再热闹的行业也不进。
11、ceo怎样带领团队完成既定任务?该做决断的时候还是要狠一点，当下就要做决断。
12、企业是个模子，你来了以后，必须融入到wǒ men企业的模子当中。
13、人的带动就是夯一层撒一层土，夯实了再撒一层，不然是带动不了的。
14、领导如果真的要树立威信，希望自己制定的东西能够顺利实现的话，就要有一个班子，有了班子以后，才能群策群力。
15、因为好的科技人才和专业人才，就像珍珠，没有线，这些珍珠成不了项链，好的科技人才我可以通过高薪把他挖过来，但挖过来之后，没有好的guǎn lǐ人才，他们还是起不到该起的作用。起决定作用的还是线，因此guǎn lǐ人才是极其重要的。
16、当班子成员素质比较低或者能力不是很强的时候，或企业规模比较小的情况下，可以采用指令性的工作方法，就是一把手说了算。这就要求一把手应该想得更多，拿出主要的权利来以你说的为准。
17、当班子的成员也逐渐成熟起来时，一把手可以将指令性方式变成指导性方式，就是大家一起来讨论，班子成员应该参与发表意见，你先提个意见，大家再针对你的意见来讨论，最后定下统一决策。
18、如果再进一步发展，像到了联想今天的规模，干脆就是参与性的方式，也就是将要解决的事情谈清楚，大概是什么情况，然后以班子里其他成员的意见为主，作为一把手则只是积极参与。总之，用这样的方法就会不停地提高企业员工的素质，也会使有能力的年轻人一层一层地涌现出来。
19、做好班子的关键在于解决好两个问题：第一个问题是1+1<1的问题，第二个问题是1+1<2的问题。1+1<1是什么意思，前边那个1就是总裁，加上后边的班子，甚至比你一个人管还糟糕。这很可能是因为你的班子里有宗派，有各种各样的纠纷性的问题。
20、听多数人的意见，和少数人商量，领导核心说了算。
21、当你觉得你的班子成员在某些方面做得不好的时候，要及时提出来，私下里提或者放在桌面上提都可以。
22、有问题要当面指出，当面解决，不要当面不提，背后下套，导致企业内部勾心斗角，不利于企业的健康发展。
23、作为一个ceo，如何让员工信服自己?以guǎn lǐ自己的方式感召他人。
24、不独断专行，尊重人家意见，但是要找后账。这样做会大大增加自己的势能。
25、企业如果没有一定的纪律，是做不成事情的。
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