在西方企业guǎn lǐ界，斯蒂芬·丹宁享有“故事大王”的美誉，他不仅善于讲故事，而且极力推崇领导者应通过讲故事的方法提高领导力。在其新作《松鼠公司》中，丹宁讲述了一个松鼠公司运用讲故事而获得的寓言。
故事推动世界银行改革
该书的主人公是一只名叫戴安娜的松鼠，她是松鼠公司的ceo。戴安娜从酒馆那里学会了编故事和讲故事的本领，于是组织公司主管在公司内部大讲特讲各自的故事，调动员工积极性，激发企业精神，共享最新信息，从而地使松鼠公司从传统的松果埋藏企业转型为松果储存企业。
在从事企业guǎn lǐ咨询之前，丹宁曾任世界银行知识guǎn lǐ项目部主任。当时，他致力于把世行变成一个知识分享的组织，为此，他运用幻灯、图表、书面报告等手段，试图让世行官员接受他的观念，但这一切都无济于事。后来，丹宁想到了讲故事的办法。1995年6月，丹宁向世行官员讲了这样一个故事：赞比亚卡马那市的一位医生苦于找不到治疗疟疾的方案，最后登录美国亚特兰大疾病控制中心的网站，在很短的内获得了想要的全部信息。世行官员听完这个故事，很快就汇集起来讨论知识guǎn lǐ事务，并向行长提交了报告。1996年8月，世行行长在年度会议上宣布，要把世行变革成一个知识分享的组织。
基于自己的亲身经历，丹宁极力推崇领导者通过讲故事来提高领导力，促进企业改革。在《松鼠公司》中，丹宁强调的一点就是，能够在正确的讲述正确的故事，将成为在新世纪应对挑战和获得的重要领导技能。
向好莱坞学习讲故事
如今，丹宁的观点已被美国企业主管普遍接受。高级guǎn lǐ人员对mba（工商guǎn lǐ硕士）的热情在减退，对学习如何讲述故事却兴趣盎然。
为使guǎn lǐ人员掌握绘声绘色讲故事的，ibmguǎn lǐ开发部专门请来在好莱坞有15年剧本写作和故事编辑经验的剧作家担任顾问，向guǎn lǐ人员介绍好莱坞的故事经验：运用情节与角色来制造冲突。耐克公司在多年前就设立了正式的“讲故事”：每个新员工要听一小时的公司故事。如今，听故事仍然是新员工受训的头等大事，因此耐克的总管通常被称为“首席故事官”。
越来越多的企业还在专家帮助下开发有利于企业的故事。这些企业故事不仅能够讲述公司的历史，增强员工对公司的认同感，同时也告诉员工只要付出就会有回报。
惠普公司在创建50周年之际，聘请专家在公司上下收集了100多个企业故事，其中“惠利特与门”流传最广。惠利特是惠普公司的创办人之一，一天他发现通往储藏室的门被锁上了，于是惠利特把锁撬开，在门上留下了一张便条，上面写着“此门永远不再上锁”。这个故事告诉所有惠普人：惠普是重视互信的企业。
在ibm最常听到的是这样一个故事：门卫露西的任务是检查人们在进入安全区时是否佩戴了身份标识。一天，董事长沃森违反了这条规定而被露西拦在安全区外，沃森的陪同人员表示不满，但沃森却取来了应该佩戴的标识。这个故事的精彩之处不仅在于刻画了一个极具戏剧冲突的画面，更在于传播了一条重要信息：即使是董事长也必须遵守企业规章。
企业主管讲故事有讲究
与趾高气扬地发号施令相比，讲故事的方式是最生动和最有说服力的。可口可乐的老总郭思达就风趣地提醒员工，人体每天需要64盎司液体，而可口可乐只提供了2盎司，言下之意就是可口可乐的市场潜力仍然很大。《领导发动机》的作者迪奇指出，领导实际上就是带领变革，将大家从现在带向所期望的未来。故事有角色、有情节、有人情味，是领导者描述未来、解释环境快速变化的好工具。一个能够涵盖重点事实的故事，其影响力往往会超过一叠厚厚的统计数据。
有些领导总是习惯于用第一点、第二点的方式来讲述未来趋势。这种方式看似条理清晰，对听众来说却是平淡无味，基本上是左耳进右耳出。因此，作为企业领导人，在提高guǎn lǐ能力的同时，也应该学会讲故事的本领。
当然，企业主管讲故事是有讲究的。著名企业guǎn lǐ专家诺尔迪奇归纳出企业领导常用的三种故事类型：第一类故事是“我是谁”，即讲述自己感人的经历和的经验，用个人的故事来打动人心，调动员工的积极性；第二类故事是“wǒ men是谁”，即在应对时代变迁过程中激发协作精神，促使全体员工心往一处想，劲往一处使；第三类故事是“wǒ men向何处去”，即描述、解释企业在未来要做些什么以及企业要怎样走向未来。这类故事勾画现实和的差距，激发公司员工行动起来实现的热情。
