广东省佛山市一家实业公司，新近招聘了一个人，统辖公司的人力资源guǎn lǐ工作。该公司原来只有一个行政人事部，人员编制是三个人：一个部长，一个是负责行政的主管，另一个是文员。由于公司过去长期忽视人力资源工作，因此没有任何成形的人力资源guǎn lǐ制度，招聘制度、薪酬制度、培训制度、绩效考核制度等都是一片空白。另外公司的岗位说明书也没有，从未做过工作分析。老总现在对人力资源工作也不重视。不具有现代人力资源的意识。新进的人力资源部想转变这种现象，就是有种无从下手的感觉，而且公司的许多员工也不支持其工作，因为改革会触动许多人的利益。目前这位人非常困惑“到底我该怎么做？”
在回顾和盘点2004年中国企业人力资源guǎn lǐ工作的现状时，上述现象显示出hr工作正在面临越来越大的挑战，为此，中国人力资源开发网对人力资源从业者进行了“2004年hrm遇到的最大挑战”的调查。
调查结果显示：在参与的1253人中，选择绩效guǎn lǐ为最大挑战的有492人，占被调查者总数的39.29%；205人选择薪酬福利，占总数的16.29%；197人选择人员培训，占总数的15.73%；136人选择人员招聘，占总数的10.86%；96人选择精简机构，占总数的7.66%；59人选择hrm信息化，占总数的4.71%；53人选择员工关系，占总数的4.23%；另外还有15人选择方面，占总数的1.19%.
绩效guǎn lǐ
有人说：“wǒ men公司在去年开始实施绩效考核，但通过这一年的执行，我感觉效果不太好，这其中当然与各部门在执行的过程中存在走过场、不负责的情况有关。但到底绩效考核应该怎样考才能发挥它的最大作用，这对wǒ men人力资源部来说还是一大难题。”
也有人说：“wǒ men公司长期以来都没有专人负责与跟进绩效考核，总的来说，考核结果不能客观反映实际情况。”
还有人说：“在wǒ men公司，工作做好做差一个样，是说了算。绩效考核主观性太大，停留在传统的考核方法上。没有建立科学、合理的现代人力资源guǎn lǐ绩效考核指标及制度是本公司面临的最大挑战。”
更有人说：“至今我没有做过一次的考核，所以我暂时。”
在绩效guǎn lǐ操作上的疑问也比比皆是，如：如何才能处理好月度绩效guǎn lǐ与日常奖罚之间的关系？考核结果应不应该公开？人不是机器，难以完全用量化的东西来衡量，软性考核中又存在人的主观性，那怎么办？即使绩效guǎn lǐ的量化开始有起色了，但执行又是个老大难问题，公司又小，且全为知识型员工，操作起来实在不容易。
在一片感叹和疑问声中，绩效guǎn lǐ工作似乎变成了hr们需要终生也难以实现的虚幻。到底是什么原因让hr们产生“的虚幻”的感觉呢？就此问题，记者采访了上海人才有限公司guǎn lǐ咨询专家李峰先生。
李峰认为绩效guǎn lǐ成为hr们首选的最大挑战一点儿也不奇怪。这是因为，绩效guǎn lǐ的理念及方法本身就一直备受理论界专家质疑；同时，它还存在一些固有的缺陷，企业guǎn lǐ者盲目采用貌似科学的绩效评估系统，把应该用人来做的guǎn lǐ“自动化”了，这也是造成绩效guǎn lǐ举步艰难的重要原因。
李峰给hr们的忠告是：“自己的直觉，利用自己的常识。如果你要guǎn lǐ绩效，就用最简单的办法，频繁而适度地在上下级之间工作进展和员工的个人进步。员工做得如何，他本人和他的直接上级心里各自有杆称，这两杆秤要经常称一称，比照比照。这就是最简单、最实际的绩效guǎn lǐ。至于kpi之类的东西，里面的硬指标，谁都看得见。”
薪资福利
济南某燃气公司王先生说：“我公司年初合资，合资公司人员全部来自原国企单位。由于前期合资的中方员工的薪酬福利待遇不尽合理，造成国企员工不愿到合资公司来的现状，使得目前合资公司急需的技术人员招聘不到。”
乳品公司的吴先生说：“公司目前的薪酬水平偏低，在内部员工之间有失公平，在外部又欠性，调整工资的同时又面临公司财务有限支付能力的限制，员工因工资情况流失严重。”
看来，薪资福利工作做不好直接影响到企业人员的稳定性，人力资本都难以保障了，企业的效益和发展就会出现。
李峰认为：“如果薪酬福利吃大锅饭，再大的财力也难以发挥薪酬的作用；如果区别对待，再少的预算也能好钢用在刀刃上。平均主义的分配观念和不够灵活的薪酬guǎn lǐ制度，是薪酬福利对guǎn lǐ者的最大挑战。”
人员培训
hr们普遍感觉，不管什么样的人才，到一个新的环境，总有不匹配的方面，都需要经过综合培训和培养，使之成为全面的人才，与企业融为一体，共同发展、前进，已至达到预期的目的。
对此，在it行业从事hr工作的张先生说：“公司对人员素质要求很高，淘汰率也较高。要尽快地培养新人，使之能胜任工作，用去wǒ men不少精力。”
对于人员培训上的挑战，某人寿保险公司的王先生深有感触：“培养并留住人才真的是件不容易的事。员工会对他们得不到足够的培训而有抱怨，但给员工培训了，也花了不少钱，其工作上没有什么明显的改善时，老总又有疑问：”给你们的培训费换来的效果呢？‘这是一方面问题。另外，员工都是独立的个体，对自己的追求和发展期望各不相同，要每位员工的需要企业做不到。不知是不是因为这样才造成企业的离心力加强，员工对于工作更多的感觉是完成任务，而不是我要为企业的。我想如果没有工作也许大家更高兴。我一直为这种情况的发生感到困惑，究竟是为什么呢？“ 对此问题，李峰的建议是：
首先，不是所有才干都能够培训。培训的费用和应该花在能够培训的才干上面。
其次，要先诊断培训需求，然后再策划培训方案。诊断培训需求需要盘点员工的整体能力结构和分布。这要用到能力测评工具。
第三，课程式培训对知识和基本技能的提高有效；但对guǎn lǐ技能和能力的提高没有效。发展中心（development center），即用模拟实战演练的方法提高guǎn lǐ技能，效果会更好。
人员招聘
一方面是人才市场供大于求，另一方面是企业觉得招不到合适的人；一方面是人才进了岗位后觉得不太符合愿望，另一方面是企业觉得招来的人不，于是就出现新一轮的跳槽和招聘——这种现象目前在企业中极为常见，因此选择“人员招聘”的人数也接近两成比例。
一种现象如武汉的赵女士所讲：“现阶段招好人和留住人才是公司很棘手的事，往往是费了很大的成本培养了人，但最终还是留不住。”
另一种现象如西安的叶先生所说：“招聘的人，总是不满意！怎么办啊！”
李峰分析说：“如果招聘过程中没有明确具体的标准和选拔工具，招聘结果‘人-岗匹配’、‘人-组织匹配’的程度呈正态分布，真正值得留的人并不多。”
此外，调查还显示：机构精简、hrm信息化、员工关系、人才测评、职位分析、转变观念等也不同程度地成为相当一部分hr从业者在2004年工作中遇到的最大挑战。
最后，wǒ men以董先生的话为本文结束语：“人力资源guǎn lǐ活动的开端是招聘，基础是绩效考核，保证是薪资福利与劳动关系，而前提是组织机构的科学设置。很难想象，一个机构冗杂、人浮于事、职权不清、流程混乱的公司能开展起现代人力资源guǎn lǐ。强人治企，正是因为企业高层的英明果断，才能建立起清晰的组织机构，为人力资源guǎn lǐ的运行提供必要环境。”
对此，专家李峰做了如下总结：“以下两大类原因都会导致hr工作面临挑战举步维艰：第一，高层水平不高，人力资源guǎn lǐ人员难以施展。第二，人力资源guǎn lǐ人员水平不高，以guǎn lǐ事务性工作的方式和从事战略性人力资源guǎn lǐ。所以，我建议企业把最优秀的人才放在人力资源guǎn lǐ岗位上，把他们当作高层guǎn lǐ的战略伙伴；或者，高层亲自抓人力资源guǎn lǐ，ceo就是人力资源总监。”
