现代guǎn lǐ学从xīn líng层面来看，是人"支配欲"的一种升华。它试图将人的"支配欲"放在人与人之间的互动与合作中，使之的发挥。
嘉宾主持：北京林业咨询中心咨询师蔡晨瑞
嘉宾：海湾集团副董事长、副总曾军
为什么在众多的guǎn lǐ技术纷至沓来的时代中，真正落下脚的却寥寥无几呢？或者说，为什么在实施中会变了味、走了样？
有人指责，是企业家自己把guǎn lǐ技术神化了，企图以技术来替代人的内心活动（尤指、情绪、感受性），这无疑会造成人的（应然）与（实然）的分离，甚至是分裂。其实这恰恰是支配欲在变相的膨胀。
在极其前倾的姿势下，与对方大谈平等；在不经意的轻视中，告诉对方十分欣赏他；用极其坚定的语调，与对方商量着事情……wǒ men会发现，很多企业guǎn lǐ者举手投足之间充满了强烈的支配欲。一个并非刻意表情或语调，便让内心动机流露无遗，但也许他嘴里此时讲出的话却是无懈可击的原则和道理。
这就是企业家们摆在wǒ men面前的矛盾。这个矛盾能用guǎn lǐ技术消除吗？不能；那能用学技术消除吗？答案同样否定。
怎样运用手中的权利
蔡晨瑞：领导者经常会遇到这种情况--尽管你被赋予了职权，但却感到指挥不动。就像清末的北洋新军，只听袁世凯一个人的，其他人都指挥不动。支配能力是一种很个性化的东西，你是怎么展现自己这种个性的？
曾军：影响支配能力的因素，除了职权的大小以外，还有你的专业知识、经验、能力，以及你个人在企业历史发展过程形成的个人地位，另外还包括领导者的个人魅力和领导艺术。
蔡晨瑞：能谈谈你是如何运用自己支配力的吗？
曾军：作为一个企业的领导者，应该不断地反省，恰当地运用自己的权力。当你认为你的决策是正确的时候，遇到别人不理解或持完全不同的意见，你可以强制推行。但这要建立在你有足够把握的基础上。就是说你有足够的经验判断，这个事情必然会沿着你设想的方向和路线发展下去。
一般在企业初期，会更多地依赖领导强硬的支配能力。随着发展，企业会慢慢形成良好的guǎn lǐ机制。这时候你更多的是参与性支配，是讨论式的、民主式的、式的，比原来更柔和的一种支配方式，让所有人的和能力能够充分地调动起来。
蔡晨瑞：刚才你提到，在不断反省的前提下更好地行使自己的支配权。
曾军：这是一个互动。不是我来支配他，或者他来支配我。如果你我看不上你，你以后的行为方式就不同。你做事会胆战心惊，觉得领导不信任我、挑剔我的工作，这样会导致你总是掩盖或回避问题，甚至有时会采取极端的方式，总是和领导对着干。
只要我觉得你不错，同时你也看出我对你的欣赏，那么两人才会形成良性的，发挥出超常的工作状态。
如何控制自己
蔡晨瑞：你的这种guǎn lǐ方式是什么时候形成的？
曾军：我的本性使我更多地采用参与式、式的guǎn lǐ方法。如果要说明显的形成，大约是在2000年。
记者：有什么样的转折点呢？
曾军：这是一个人经历的逐渐积累。我原来从事的是传统制造业，这个行业要求你必须严谨、细致，要有很好的和guǎn lǐ。
记者：你的是怎样的？
曾军：我这个人比较随和，坚持与人为善。
记者：有没有过想坏一下的念头？
曾军：我这人自我控制能力很强。有些事情我觉得苗头不对了，马上会加以控制。有一段我在国有企业做科技情报翻译工作，因为经常要做案头工作，要去想问题，所以开始抽烟。刚开始我是一根、两根地偶尔抽一下，后来发展到下意识地去找烟抽，于是觉得这个问题很严重，我就立马控制住了。学理工的，理性的东西多一点。
你会妥协吗
记者：每个企业都有这样的人--他能力很强，但不服管教。你是如何guǎn lǐ这种人的？
曾军：不用。
记者：你没有想过去驯服他们？
曾军：山中不能没有老虎，但绝不能一山有两虎！属下的专长你一定要尊重，让他充分发挥，但他不能违背原则，不能骑到总、董事长的头上去。
蔡晨瑞：在行使支配权力时，你有什么样的原则？
曾军：在工作时一切以公司利益为中心，和上下级之间要建立起基本的信任。wǒ men公司讲结果为导向的guǎn lǐ，用结果加你具体的行为进行评估。
蔡晨瑞：这是反省的结果？
曾军：guǎn lǐ者要有一种研究的，要很平和地看待不同的问题。
记者：当别人指挥你的时候，你是如何面对的？比如你们公司的董事长。
曾军：他也不是支配欲很强的人，一个月可能来我这两次，平时大家电话。
记者：他有没有对你指手画脚的时候？遇到这种情况你怎么处理？
曾军：有效的往往能解决90%的问题。
记者：如果他一意孤行呢？
曾军：那我就要服从、要妥协，然后我按决定去执行。
记者：心里会不会难受？
曾军：guǎn lǐ就是这样，总要有一方去妥协。每个人都不能超越自己的权限范围，这是一种的表现。你要学会服从，要调整好。
记者：你这种反过来对你guǎn lǐ别人有什么启发？
曾军：己所不欲，勿施于人！
蔡晨瑞：你觉得支配欲过分膨胀，会带来什么样的危害？
曾军：危害肯定是很大的，有时是灾难性的。你如果支配欲特别强，没有广开言论，就很可能导致你决策失误。优秀的员工在这样一个环境中，他的专长和经验得不到充分尊重，迟早他会离开这个公司。
蔡晨瑞：你在自己的中运用这样的方式？
曾军：我在家里有不同的角色，丈夫、、儿子的角色是不一样的。如果我错了，只要不是太大的问题，我肯定不会去说，让他尽量痛快一点。但对儿子就不一样，该打时要打，该说时要说。我对儿子脾气不太好，不像对待公司的员工那么温和，可能是我对他潜在的要求太高。昨天他写大字，我就训他，让他多写几个字。我太太还责怪我，说你不能对他好一点吗？
