企业是一个系统，一个个部门构成了这个系统，所有部门的正常运转才能确保企业有钱赚，企业的每一个部门，都分别承担着其特定的职能和工作，就工作内容和人员构成而已，部门之间存在着较大的差异性，但从guǎn lǐ角度来说，无论是那个部门，那个员工，都要处于被guǎn lǐ的状态下，作为企业高层guǎn lǐ者，你是否考虑到这样一个问题:
由于每个部门的工作环境和特性不一样，所属员工状况也不一样，那么，从理论上来说，所采取的guǎn lǐ方案也应该是不一样的。最好是根据每个部门的特性来设计相对应的guǎn lǐ方案，这样才会确保guǎn lǐ绩效的最大化。
而在现实中，许多企业的guǎn lǐ方案却是只有一套，一套guǎn lǐ方案来面对所有的部门和员工，最多只是在一些细节上有所变动(例如考核方式)，这种一刀切式的guǎn lǐ手段，自然是不可能适用所有的部门和员工，难免造成guǎn lǐ成本加大和guǎn lǐ矛盾增多，尤其是生产部门的工人和营销部门的营销人员，这两者的差别最大，采取同一种guǎn lǐ方式带来的危害也是最大的。许多企业的外部市场问题其根源就在这里，既是以guǎn lǐ生产工人的办法来guǎn lǐ营销人员。引起营销人员的不满，从而导致一系列问题的发生。在这里，让wǒ men来具体分析一下，生产人员与营销人员在guǎn lǐ方式上的差别究竟在那里。
首先，wǒ men从这两种工作岗位的相关特性来进行分析对比:
生产人员是属于定岗定责制，因为产能要求相对较为固定，生产部门里需要多少位生产工人的数量是比较固定的，很少出现人员数量的临时性加减，在guǎn lǐ上，生产工人的人员成本(直接成本和间接成本)是相对固定的，至少也是可控的，生产工人给企业带来的风险也是在一个大致的范围内。
而营销部门的岗位数量却相对较为宽松，因为这市场一直在变，人员临时性的增加和减少并不少见，例如新市场的增加带来新增岗位，新增营销职能带来的新增岗位，营销区域的重新划分带来新增岗位等等。并且，营销人员的直接成本虽然较为固定，但是，间接成本可就不好说了，例如营销人员的差旅费用，业务费用等等，这还是小意思，企业里庞大的费用，基本上都是通过营销人员之手花出去的，这可就大了去。guǎn lǐ的针对性和有效性直接会导致这个间接成本的变化。
在生产部门，工作环境相对封闭，生产工人们都处在同一个环境里，大家的收入状况都差不多，也比较稳定，工人之间可以拿来比对的东西不多，在这个前提下，工作氛围问题就显得很重要，而企业文化这个东西，其很大一个功能就是用来改善环境氛围的，所以，对企业的生产工人灌输企业文化，是有一定的实用价值，这可以优化内部工作环境，培养共同的价值观，
而营销人员更多的则是处在企业之外，处在一个开放的工作环境中，甚至每位营销人员所处的市场环境还不一样，大家的收入也不一样，这里面可比对的东西可太多了，例如企业外部环境和内部环境的比较，每个市场之间的比较，所属客户的比较，业务量的比较，个人收入的比较等等。在这个前提下，向营销人员灌输企业文化，其意义就不大，甚至还能引起营销人员的抵触情绪，企业高层guǎn lǐ者所要做的，是给长期奔波在外的营销人员创造一个”家”的感受，通过一些实际的措施和服务提供(例如后勤工作系统的有效对接)。让身心疲惫的营销人员在回到企业后，感受到企业的温暖，而不是把企业文化这种东西拿出来向营销人员宣教。
生产工人长期处在企业内部，所处的环境较为封闭，个人提升的着眼点往往也习惯性的定在企业内部，属于内部，由于内部稳定性强，生产工人在乎的是自己在企业的地位，追求自己在该企业的稳定性。所以，在guǎn lǐ上和生产工人可以谈忠诚度，美化和宣扬生产工人对企业的忠诚度，这种对企业的忠诚度也是生产工人所想要的，两相情愿，两全齐美。
而营销人员身处企业外部，环境开放，很容易接触到其他企业，续而形成本企业与其他企业之间的比较，例如工资待遇，guǎn lǐ思想，工作环境，发展空间等等，这些比较的刺激着营销人员，使得他们要追求更加丰厚的工资收入，更加宽容的guǎn lǐ思想，更加良好的工作环境，更加广阔的发展空间~~~~~~~~。营销人员的发展方向不一定局限在本企业内部，而是扩展为更多的企业。
身处商业环境，营销人员的价值观念很强，以及价值交换概念。营销人员很在乎的的自己的价值被发现，被发挥，被证明，被承认。可以换取到对等的利益回报。并且，还得持续取得更大的收获，由此，企业的高层guǎn lǐ者在面对营销人员时，则要谈他的身价，当然，这个身价是由其业务能力和业务成绩带来的。
以上只是生产工人与营销人员在部分方面的差异分析，通过这几点，wǒ men不难看出，生产型员工和营销员工是完全两种不同的工作状态，从guǎn lǐ绩效最大化的角度来说，理应采取两种不同的guǎn lǐ方式，但是，目前许多企业却是用一套guǎn lǐ方式来guǎn lǐ这两种存在不同guǎn lǐ需求的员工，导致出现这样那样的guǎn lǐ矛盾，有些企业虽然在guǎn lǐ制度上有所区别。但是，在guǎn lǐ思想上还是没有变，尤其是一些企业的guǎn lǐ者，是从guǎn lǐ生产部门的岗位上提拔起来的，习惯性的还是会按照guǎn lǐ生产工人的那套办法来guǎn lǐ所有员工，包括这个营销员工。由此，笔者建议企业的高层guǎn lǐ者着眼于部门之间的差异性，分门别类的来制定guǎn lǐ方案，从而确保guǎn lǐ绩效的最大化，同时，减少一刀切式guǎn lǐ方案所带来的guǎn lǐ矛盾和内耗。
