为了防止或减少人与人之间误解的产生，领导者理所当然的应成为一个良好的积极聆听者，但还有其它理由也同样具有强制力，驱使领导者必须具备这种。
近三、四十年来，部分心理学家已经试着去辨识在人际关系中，促成个人与心理的关键因素为何，这原先只针对于专业助人者（如：咨商员、心理治疗师）这人格特质与行为表现的集中性探索，激发起某些人开始对教师、伴侣、等角色这个人特质的研究。结果获致了一个共同结论，那就是在任何孕育个人与心理的人际关系中，都至少包含了两个必要元素——同理心与接纳。
同理心是一种设身处地为人着想，以了解他人内心世界的能力，藉此可以知道对方如何评论所处的环境以及对于事情的观感为何，而积极聆听正好可以发挥这样的功能。在一个可以经常感受到被了解、被体谅的气氛下，将有助于个体的心理与个人，因为这种气氛可以促进问题解决，而问题解决之后必然会带来较大的感。一旦，当人们解决问题使需求获得后，他们就可以朝向马斯楼金字塔的较高层级攀升，以新的方式去达于自我成就感及自我发展的提升。
接纳就是以愉快的接受别人的行为举止，而[可接受的行为]就是位于行为矩形的上端部分：当然，wǒ men无需改变那可以被接受的行为，所以wǒ men可以接纳对方当时所表现出的举止（因为这些举止行为并未干扰到wǒ men自己）。而默默倾听、理解性的回应，尤其是积极聆听都是表达被接纳的回应方式，因为它们很清楚的传达出：我知道你的。我知道你对这件事情的看法。我了解此时此刻的你有着什么样的。我对这件事情很有兴趣也很关心。我了解你现在的处境。我并不想改变你。你不必担心我的责备。
相对于默默倾听、理解性的回应及积极聆听，还有一些其它回应会传达出倾听者企图改变求助者的讯息——也就是倾听者会发挥影响或主导的力量，希望改变求助者的行为表现。这一类回应会降低甚至抑制问题解决的能力，因此我将其称为[绊脚石]。
以下以实例说明十二种类型的[绊脚石]：
①命令、主导、指挥你必须这样做。你不能这样做。我希望你这样做。立刻住手。去向她道歉。
②警告、训诫、威胁你最好这样做，否则.....如果你不这样做,就会.....你最好不要去尝试.我警告你,如果你那样做的话….
③教训、说教、哀求你应该这样做。你应当去试试。你有责任这样做。你有义务这样做。我希望你这样做。我主张你这样做。
④劝告、提供建议或解决之道我认为你现在应该做的是………让我给你一个建议那会对你有好处,如果…….为什么不试试别的办法?最好的解决之道就是…..
⑤说服、教论、争论你了解这来龙去脉…..?事实有利于……我来告诉你实际情况吧.这样做才是正道.根据经验显示…..
⑥评断、批评、不同意、责备你真笨，为什么要这样做。你这种想法不对。你太离谱了。你这么做不对。你大错特错了。这真是愚不可言的一件事。
⑦赞美、赞同、正面的评价、奉承你总是有绝佳的判断力。你真是个聪明的家伙。你真是潜力无限。你进步许多。你过去一直表现得很好。
⑧说坏话、讽刺、羞辱你真是草率、散漫。你怎么糊里糊涂的。你说话的样子好像自己是个工程师似的。你把这件事情弄得一团糟。
⑨解释、分析、诊察你会这么说那是因为你正在生气。你妒火中烧。你真正需要的是….你和的相处有问题.你希望自己表现良好.你真是个夸大狂.
⑩保证、同情、安慰、支持明天你就会好些了。一切都会好转的。黎明前总是会经历最黑暗的时刻。乌云之后必有阳光。不要太担心。情况没有那么糟。
⑾探测、质疑、审问你为什么这样做？你这种已经多久了？你试过什么办法去解决这个问题？你和其它人讨论过这件事情吗？你什么时候开始有这种？你受到谁的影响？
⑿岔开话题、转移、开玩笑想想事情好的一面。暂时别去想这件事情了。先所它搁在一边，去吃饭吧！这使我想起….你认为自己已经大难临头了。
倾听者的这十二类回应表示出,他们试图要改变发讯息者而不是完全的接纳,同时也让求助者感受到一种,而必须以不同于先前的方式去重新思考或行动,因此它们传达出一股不接纳的气氛,对于个人、发展及心理都无法提供有力的帮助。
为什么会出现这种情形呢？当人们因为惧于强制力量而做出改变或是因感受到被威胁、评判、贬损而试图改变时，往往无法充分发挥出解决问题的能力，因为这种气氛会产生一股防卫和抗拒革新的力量（人们会尽力维护在马斯楼第二层所有关于身心安全上需求），同时也抑止了一个人解决问题，所必须具有的自我表达及自我探索的能力。
在协助部属解决问题方面，倾听扮演了一个非常重要的角色——它帮助部属自己担起解决问题的责任。但从另一个角度来看，上述十二种[绊脚石]回应方式却把解决问题的责任，从部属自己手中丢到领导者的手中。
让受到问题困扰的人自己负起解决责任，这是一种很重要的学习，因为：
第一、让部属自己知道如何解决问题，对于领导者而言是一项值得的，如此，部属较能独立，不会事事信赖领导者，较能够自行判断事情、游刃有余的去处理所碰到的难题。
领导得不可能自己独力解决部属在生活上、工作内或工作外的所有问题，他们不可能对每一种问题都有充分的了解，所以，让部属负起解决自己问题的责任可以减轻领导者的负担，使其无需冒险对自己所知不多的问题妄下解药。即使一个受过高度专业训练的咨商员都不会否认，要想完全了解他人问题是一件困难的事情，毕竟这种了解是相当有限的，所以，他们尽可能避免为案主直接研拟解决之道。
