许多公司都在白白浪费着它们最宝贵的资源——高层guǎn lǐ者的时间。在一家典型的公司中，高管每个月开会讨论战略的时间不过3个小时，而就是这短短3个小时也难以得到充分的利用，讨论不着边际、缺乏条理，根本形不成有效的决策。
高管为滥用时间付出的代价是高昂的。战略决策的延误会导致对浪费现象和过高的成本视而不见，在削减成本方面也会由于考虑过于仓促而贻害无穷，在新产品和新业务的开发上错失良机，在长期上也是一塌糊涂。但其实高层guǎn lǐ只要在拟定会议议程和安排会议结构的方式上做一些变动，就会使他们的会议效率和效果大为改观。
根据作者所在咨询公司的研究，一些的企业虽然面临的挑战也千差万别，但都以某种形式采用了七种通用来guǎn lǐ会议议程，实现了企业的大幅增长。这七种是：
将运营议题和战略议题分开处理 许多高层会议的议程常常被日常的运营问题所“淹没”，而留给重大战略的讨论时间非常少。而针对运营和战略问题分别召开会议，可以避免这种现象。
专注于决策，而不是讨论 要让高层会议更多地专注于决策，只需一些看似平淡无奇的。例如，英国糖果和饮料业巨头吉百利史威士公司，只对它的高层会议做出了两项小改动，就大大提高了决策的质量和速度：一是要求所有的阅读材料至少在开会的前5天分发给参会者，让参会者能尽早熟悉重要的战略议题；二是在阅读材料上附一张标准封面，标明会议目的——分享信息、讨论和辩论，还是行动和决策，从而给标为“行动和决策”的议题留出更多的时间。
评估每一议题的真正 的公司会依据“风险值”(value at stake)，也就是每项议题对公司长期内在的影响大小，来确定议项的优先次序，把更多的时间花在高的议题上。
尽快将议题从议程上划掉 从议程上划掉议题，就同把正确议题列入议程一样，也需要严格的流程。也就是说，议题一旦确定，就需要以明确的方式把它给解决掉。这个流程包括一份清晰的时间表，其中详细地指明成员应何时以及如何就每项议题形成决策，以及最终战略的审批必须有哪些成员参加。
将真正不同的选择摆在桌面上 guǎn lǐ层在对任何战略进行讨论或审批前，必须至少接到3个不同的备选方案，这样才能尽量保证不会遗漏或忽略一些可能更合适的方法。按照劳埃德tsb银行的前董事长皮特曼的话来说：“如果想对你要接受的东西有把握，你就必须弄清你要拒绝的是什么。”
采取通用的决策流程和标准 具有出色决策能力的公司在制定决策时都使用通用的语言、方法和标准。这使它们能立刻处理多项议题，而且这些议题常常不在高层会议议程内。这种方式并不能加快个人的决策速度，但是每年所形成的决策数量要多得多。
将决策贯彻到底的公司将资源配置与战略审批联系在一起，从而使战略决策能够落实到行动上。例如，在荷兰银行、加拿大铝业和吉百利史威士公司，战略规划的结果是以一份正式的绩效合同(performance contract)呈现的，它明确指出了执行战略所需的资源(时间、人才和资金)以及guǎn lǐ层允诺实现的财务。
如果有更多的公司意识到高层guǎn lǐ者的时间是它们最宝贵的资源，那么采纳上述做法的公司也会多起来。这将确保公司高层专注于最重要的议题，在最短的时间内尽可能做出最佳的选择。
