日前，美国企管大师、曾荣登全美名人榜的美国行为学家史考特。派瑞博士在一场名为“全球化与变革中的企业文化”的演讲中，与100多位中国企业界人士分享他对中国经理人guǎn lǐ能力现状的精辟分析———与国外企业相比，中国经理人在哪些方面表现得较好？又在哪些地方表现得不尽？是什么样的风格与观影响了他们在guǎn lǐ能力上的表现？
只会管事不会理人
在与企业老总聊天时，发现有一个共同的guǎn lǐ问题很令他们困惑，即有些员工在专业表现上非常突出，可是一旦转为经理人后，却无法胜任，到底是角色转变没有完成？还是评价标准本身错位？
派瑞博士回答了这一问题，他认为原因就在于：中国经理人只会管事不会理人。
任何一个企业经理人在取得系统、设备、材料及资金等资源之前，通常会花来详细界定获得这些资源的标准和方式，但是当他们面对会影响的抉择时，却很少顾及到符合标准及期望的各个细节，因此许多经理人在面临“人”的问题时，总会觉得不太得心应手。
如果与美国及新加坡比较，会发现这两个常常被wǒ men拿来在各方面作为比较对象的国家，他们经理人的能力在“对事”与“对人”方面差距甚小，可说是平衡发展。反观wǒ men则在事务（工作）的guǎn lǐ能力远比人际的guǎn lǐ能力要强，也可以说，华人经理普遍在“”及“领导”等与“人”相关的能力方面较弱。
正是针对这种情形，派瑞博士提出了一种以行为科学为基础的guǎn lǐ能力评量工具。利用这种工具，可以对企业需要的主管人才，确定其应具备的能力标准，并运用行为科学中“刺激→反应→回馈”的评价原理，设计客观、科学的guǎn lǐ能力评量标准，作为主管人力规划及训练发展的重要参考依据，进而用好资源，最终提升企业guǎn lǐ面的力。
平衡“左脑”与“右脑”
派瑞博士指出，在组织扁平化的趋势下，组织内部所需要的领导日渐多于guǎn lǐ。领导者和经理人的角色定位不同，但他们对组织的运作都很重要。一般来说，经理人往往是思考型、行动导向的人，左脑比较发达；领导人则是知觉论者，对别人的和需求很敏感，右脑比较发达。经理人希望稳定，而领导要的是、兴奋，这两种角色可能彼此水火不相容。可真实的情况是，你必须两者都有，才能有效地经管一家公司。典型的组合是，董事长和、ceo和coo，分别由领导人和经理人担任。
有很多企业同时有两个很强的领导人，但没有经理人，结果差点翻船，美国苹果电脑公司早期就是这样。也有公司同时有两个很强的经理人，却没有领导人，福特公司很长就是这样的状况。
派瑞博士指出，任何公司和部门一旦规模变大，就要开始研究是否同时有经理人和领导者，因为他们二者都很重要。
不同的只是风格
通过对全球7万多名经理人的研究，派瑞博士得出结论，东西方经理人主要的不同之处在于风格，而不是在能力上。
派瑞博士进一步分析，如果把guǎn lǐ风格分成x理论和y理论，也就是“型”和“成人型”两种不同的guǎn lǐ风格，西方工业化国家较多采用成人型的guǎn lǐ，授权、建立、共识这些字眼，说明了员工和主管的关系。在亚洲，长久以来盛行的是型的guǎn lǐ，企业领导者主观扮演的角色，期望员工担任忠诚、负责、顺从的角色。
在能力方面，按“mapguǎn lǐ才能评鉴”所设定的12项基础能力考察，中国经理人在“与标准设定”方面的能力表现最为突出，与17个国家，7万余名经理人做过评鉴的经理人相比较，指数为75％，显示该项能力的水准在全球处于前1／4的位置。其他较高的能力为“与安排工作”，指数为67％、“决策与风险衡量”，指数为59％。
但在部分能力上，中国经理人的平均表现就显得比较弱。最弱的能力为“倾听与组织信息”，指数为20％。其他如“清晰思考与分析”，指数为32％、“评估部署与绩效”，指数为41％，与全球经理人比较落后1／3。
就12项能力所分属的4个能力群组来比较，中国经理人在与“事”有关的工作能力群和认知能力群都有较佳表现，平均指数为53％，但在与“人”有关的能力群及领导能力群，平均指数为39％。而美国和新加坡的经理人在“对事”与“对人”的能力上可以说是平衡发展。
如今已有愈来愈多企业意识到，未来市场中的稀少资源不再是资本，而是优秀的人才。尤其是当企业渐具规模，市场开始由地区转变为全球时，guǎn lǐ能力的优劣往往成为最后决胜的关键因素。因此，企业在培育或选拔guǎn lǐ人才时，不能再凭借“土法炼钢”，而需要更客观、科学的guǎn lǐ评价工具作为参考依据，方能更清楚地找出适合从事guǎn lǐ职务的人才，并且根据其guǎn lǐ能力强弱加以性培育，直至成为“将才”，强化企业整体的guǎn lǐ力。
