要
唐僧如果任孙悟空或者猪八戒来guǎn lǐ的话，他们早就回水帘洞或者高老庄了
■ 赵 伟 深圳铜锣湾集团 助理
要不要“一竿子插到底”，这是个困惑很多人的问题。有人坚持要“一竿子插到底”，为什么不呢？前不久流行的《执行》一书说的就是这个问题的重要性。而另有一些人认为“一竿子插到底”是对中层guǎn lǐ者缺乏信任的表现，中层guǎn lǐ者有被“架空”的担心，有guǎn lǐ学者还认为“一竿子插到底”虽然可以解决企业一些具体问题，但往往会导致公司整体执行体系出现。
一种补充沟通方式其实guǎn lǐ是艺术和科学的组合，一方面有其科学的客观规律，更重要的是，在不同的、地点和不同的具体环境下还会有不同的情景guǎn lǐ模式。wǒ men必须关注情景状况与guǎn lǐ模式的匹配性。
比如，最有“一竿子插到底”精神的莫过于军事环境下的战场guǎn lǐ了，那是个极端情况下长官可以当场枪毙士兵的guǎn lǐ模式。再比如，西游记中去西天取经的几个人，唐僧就是个“一竿子插到底”的人，其余几个徒弟和白马就是他直接guǎn lǐ得好。如果任孙悟空或者猪八戒来guǎn lǐ的话，他们早就回水帘洞或者高老庄了，哪还有最后的？
在一些现代化、扁平化和以知识分子为主体的企业组织系统中，由于科技和互联网的发达，各个级别的人员可以随时随地、无任何阻挡地进行沟通，自然形成了“一竿子插到底”的现代组织情景，组织内每个人都适应这种沟通文化和工作方式，促进和发展了这个组织的生产力。
在有些沟通渠道不畅或者官僚习气比较浓厚的组织中，还特别需要“一竿子插到底”的做法和精神，因为很多问题如果不能得到及时解决和反映，小问题就可能变成大问题，大问题可能导致无法弥补的严重后果。尤其在组织系统比较单纯、非常扁平化的情况下，一竿子插到底往往是很有效果的。在很多企业设立的高层guǎn lǐ接待日，就是“一竿子插到底”，这已经成为企业内部一种非常好的补充沟通方式。
认清“关注”与“干预”
“一竿子插到底”，wǒ men真正需要注意的是怎样做的问题，要根据具体情况来判断插还是不插，插到什么程度和什么时候停止，什么时候方式和方法。要结合企业的现实情况，给出不同的解决方案。趋利避害是选择判断的标准，guǎn lǐ学的奥妙就在于有千变万化的情景模式出现，在任何情况下，都需要实事求是地看待问题。
毕竟“一竿子插到底”是一种补充方式，高阶层的guǎn lǐ人员不可能天天直接和最基层的员工在一起，也不可能天天在最基层参与员工的具体工作。更多的和情况下，在一个组织中guǎn lǐ还应该根据客观规律，有一定的“宽度”和“幅度”。科学的组织学原则要求一级对一级负直接工作。整个组织系统需要一定的分工合作和组织协调层次，“一竿子插到底”的方法还是要尽量避免直接干预，要认清关注与干预的区别。
在某些情况下，不能“一竿子插到底”，譬如要避免直接干预与越级guǎn lǐ。否则，中层guǎn lǐ者的作用将会逐步弱化，最终解决了一个砖头，却危及整个柱子，那是很危险的。尤其是人数多、情况复杂的组织系统，就必须遵照组织学的客观规律来办事。历史的教训是很沉痛的，三国时期的诸葛亮就是这样的guǎn lǐ者。
事无巨细，他都“一竿子插到底”，结果累死在五丈原。而最重要的大问题，如人才问题，中层干部的培养和接班问题等都没有guǎn lǐ好，好心办了坏事。反观曹操则抓住了大问题、大方向，他能够将天下主要人才聚集起来，并给予他们充分施展的机会，而且着重于国家生产和实力的真实增长，避免穷兵黩武的政策，最终靠实力取得了天下。
“一竿子插到底”适宜发现一些问题和现场解决一些问题。对于复杂问题的最终解决还是要形成制度和程序，由应该解决这些问题的人来最终解决。所以说“一竿子插到底”实质上并不是为了具体解决问题，而是要发现问题和找出解决问题的方法。
不要
为中层guǎn lǐ者搭建起拥有足够自由度的guǎn lǐ框架，确保没有人可以越过边界就可以了
■ 沈慧民 企业执行体系顾问
现代化的执行guǎn lǐ要求企业的高层guǎn lǐ者亲力亲为地参与到企业的guǎn lǐ中去。但我想说的是，这种“亲力亲为”决不意味着“一竿子插到底”。因为“一竿子插到底”实际上是一种微观guǎn lǐ法，它对企业的发展弊大于利，直接表现出来的结果是：员工完全丧失积极性和主动性、工作热情低下；企业应对环境和激烈市场的组织能力低下；企业变革的认可度低。
体系、人员、文化中国企业在执行guǎn lǐ过程中，“一竿子插到底”的现象极其普遍。究其原因，对中层guǎn lǐ者缺乏信任、担心被架空等等只是一方面的、表面的因素，其实最为重要的是：执行体系、人员流程、执行文化的缺乏和不完善。“一竿子插到底”的guǎn lǐ者往往是一些个人能力极强的人，而在没有一个完善的执行体系的企业中，这种个人能力的突出，恰恰是组织能力低下的主要原因。
通用电气最为骄傲的东西就是它的运营系统（operating system），这个运营系统保证了通用电气所有集团性的战略一个月内在全球35万员工中全面展开，一个财务年度内必定在财务上见效果。
可以说，通用电气一百年来始终致力于这个运营系统的完善。这个运营系统首先确保员工对公司的目标有清晰的认识，对自己的职责非常明确，执行过程中的沟通机制非常完善，跟进系统非常严格。
而在人员方面，完善的人员流程确保通用电气能在发展的各个阶段找到合适的人，此外更重要的是，它还提供了一个完善的论功行赏机制，确保正确论功的前提下，再进行正确行赏。
人员流程的另一个重要作用，就是及时地将那些绩效差的人发现，并区分哪些人应该离开公司，哪些人应该调换岗位，并为他们制定相应的。
关于企业文化，员工加入一家企业，也就意味着接受这家企业的文化。企业文化好比一个“染缸”，企业往往知道将一个员工投入这个“染缸”希望出来的颜色是什么样的，但是却不知道如何去调配和建立这个“染缸”。
沟通不是目的“一竿子插到底”的这种强势执行guǎn lǐ方式，虽说能使企业的guǎn lǐ者处于市场的一线，能更好地了解企业面临的问题。但是沟通本身不是guǎn lǐ的目的，它更应该强调效用性。一个人的精力是有限的，不可能去了解一个企业运作的方方面面，关键在于掌握必须要知道的东西。
企业的沟通有正式沟通和非正式沟通之分，小企业运用较多非正式的沟通方式，而大企业则需要建立比较完善的正式沟通机制，目的就在于让guǎn lǐ者去掌握应该知道的信息。
高层guǎn lǐ者对中层guǎn lǐ者guǎn lǐ中有两点非常重要：1. 必须要学会如何去“”。你不必要求所有的人都同意你，但是必须要让下属到你愿意同他们分享自己掌握和已经学会的东西，把每个人培养成在那个位置上最合适的人，是guǎn lǐ者工作的重心。
2. 为中层guǎn lǐ者搭建起拥有足够自由度的guǎn lǐ框架，这个框架的边界就是：承诺、热情、信任和，在这些原则之下，中层guǎn lǐ者应该有足够的自由去发挥，确保没有人可以越过这4个边界就可以了。
所以我认为，在执行的guǎn lǐ中，应该避免“一竿子插到底”，重要的是要帮助部属明确：执行要达成的目标，在对目标认识一致的前提下，一起定义出达成目标的途径，即定义清楚实现目标的优先顺序，然后一起制定出执行。
员工对于自己参与制定的往往有更大的热情来实施，然后就是一个跟进体系的建立，确保一切在按进行，当有问题产生时再帮助下属解决问题，其他具体执行的工作应该交付给中层guǎn lǐ者去完成。这些是guǎn lǐ者在执行guǎn lǐ中的关键。
