一、执行力低下是现代企业不可忽视的问题
随着经济的发展，买方市场的形成，各行各业的越来越激烈，现在很多的中型企业都在发展过程中都普遍碰到了一个很头痛的问题??那就是执行力每况愈下。
而执行力低下又具体体现为以下几个方面：
（一）企业人的很多战略设想、很多决策，甚至是很多决议、很多指令，在执行过程中都被大打折扣，甚至变得面目全非，经营结果总是与经营设想甚远。
（二）由于中小企业普遍是依靠前期市场运营来获得企业的发展，而经营者的guǎn lǐ能力与guǎn lǐ经验不足，导致企业内部的基础guǎn lǐ显得比较薄弱，各层guǎn lǐ干部的综合素质也偏低，进而导致企业的转型与提升愿望难于实现，甚至出现经营业绩下滑。
（三）随着市场经济的发展，劳动力市场变得有点无序而混乱，加上企业内部guǎn lǐ普遍存在不够规范化与人性化，员工的稳定性、积极性、主动性和凝聚力大不如前，以致执行力难于提高。
如何解决这个问题呢？我想，除了我肯定还有很多的企业经营者在思考这个问题。
二、奖惩分明是提高企业执行力的最好武器
关于如何提高企业执行力这个问题，我想很多企业经营者，会跟我一样经历了许多误区，走了一些弯路：一方面会想从先进的guǎn lǐ理论中寻找解决方案，也确实能在一些理论中找到某些的“解决办法”（目前，市场上也存在诸多关于执行力的书籍、课程、教案等），但是实施之后总是事与愿违，难收成效（当然，我不是否定这些理论，因为好的理论的确可以指导实践）。一方面则是想通过参观成功企业，学习其做法来现状，但是成功企业执行很好的方案、制度，到了自己手中却难有作为（当然也有成功的例子）。于是乎，在某个阶段，wǒ men就容易陷入一种混沌的状态。
但是，往往事情就是这样：山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村。如果你很执著地去寻找、去，总会有柳暗花明的时候。随着工作经验的丰富，以及接触了一些成功企业guǎn lǐ者和guǎn lǐ顾问，我也逐渐悟出了一些道理，我深深地感受到，在这样的企业，奖惩分明是提高执行力的最好武器。
说到这里，我就自然而然地想起了《汉武大帝》中的霍去病。在这部电视剧中，汉武帝的确称得上是guǎn lǐ大师，尤其他那句“兵无常势，水无常形”更是道出guǎn lǐ的一种很高境界。但是，看完整部电视剧，给我留下最深印象的却不是汉武帝，而是霍去病。也许是这位骠骑将军的年轻有为，英姿飒爽，也许是他的不败神话，也许是他的奇特的作战技术，这些应该都有，然而，却是他的一句话让我揣摩了很久，而且受益匪浅。他说：“作为将军，不一定要和士兵同吃同做（他也确实是这样做了，每次打仗都要带着大厨，都是好吃好喝），只要奖惩分明，士兵自然勇往直前。”刚开始，大将军卫青（也是他舅舅）不以为然（其实，很多人都不以为然，包括先前的我），但是事实证明他的论断是正确，他的部队所向披靡，无人能挡，取得了赫赫战功，让人不得不折服。
是啊，纵观古今中外企业guǎn lǐ，不也是这样吗？好的guǎn lǐ理论，好的guǎn lǐ方案，好的guǎn lǐ案例固然对企业guǎn lǐ有很大的作用，但是如果你做不到奖惩分明，你是很难提高执行力，取得实质性效果的。
或许有些同仁，会觉得奖惩分明是很简单的事情，但事实上却不然。很多企业在之初，群情激昂，士气高涨，取得了不俗的业绩，然而随着规模的扩大，随着人员的增多，事情就变得另外一种局面。究其原因，很重要的一点就是因为原先经营者做到了奖惩分明，的确，企业规模小的时候，经营者对企业的发展方向十分清楚，对于每一个员工的工作了如指掌，奖惩起来自然简单、自然准确。但是，当企业达到了一定规模，人员达到了一定数量，要做到奖惩分明就难了，因为，一来人多了，二来工作复杂的，三来guǎn lǐ也复杂了，到底谁该做什么，该怎么做，谁做得好，谁做的不好，经营者就很难一目了然了。这时候问题也就来了，于是很多guǎn lǐ者就会想不通：我以前成功的方法怎么行不通了呢？
那么奖惩分明到底有多难呢？其实，说难也难，说不难也不难。如果经营者还是用以前的老方法，凭着自己看到的、到的来进行guǎn lǐ，那就很难奖惩分明了；如果经营者能够脱胎换骨，采用更科学的新方法来进行guǎn lǐ，那么奖惩分明也就不难了。
其实，所谓的新方法，也不是什么新方法，只不过是“奖惩分明”的新解释而已。从字面上来看，wǒ men可以看到要做到奖惩分明就必须明确：谁应该奖，谁应该惩，该怎么奖，该怎么惩。
三、谁应该奖，谁应该惩
谁应该奖，谁应该惩呢？对于一个中型企业的来说，就不是那么简单，wǒ men必须做到以下几点：
（一）、要明确每个员工的工作目标。
如果你不给员工明确的工作目标，那么wǒ men也就无从评价谁应该奖，谁应该惩。
要做到这一点wǒ men就必须首先明确企业的发展方向，必须拟定企业发展的战略规划，并且落实到企业的经营目标（也就是理论上的企业战略规划），然后再根据企业的经营目标设定科学的组织结构与人员编制（也就是时兴的目标guǎn lǐ与规划理论），才能真正将企业的经营目标分解到每个员工的工作目标。
（二）、要明确每个员工的工作标准。
光有目标，没有相应的工作流程、工作规范、工作标准，那么你就很难让员工完成相应的工作目标，那么奖惩也就失去了意义。
要做到这一点，wǒ men就必须对企业的业务流程进行梳理，必须对工作的流程、规范、标准进行科学的设定与划分，从而建立现代企业guǎn lǐ的基础体系（也就是理论上的流程再造、工作分析、制度化建设）。
（三）、要建立科学的评估与持续改进系统。
有了明确的目标，有了明确的工作标准，企业的基础guǎn lǐ就比较扎实了，这时候wǒ men就要考虑如何评估员工的工作，才能真正清楚“谁应该奖，谁应该惩”。
这就要求wǒ men必须建立一套科学的、可操作的评估系统对每个员工进行科学的评估，以确定“谁应该奖，谁应该惩”，同时根据根据评估结果对各项工作进行持续改进（也就是理论上的绩效考核、持续改进机制）。
对于现代中型企业只有做到了这一步，企业才算基本上建立了guǎn lǐ基础，基本上能够较好地评价每个员工，才算是真正做好奖惩分明的第一步：谁应该奖，谁应该罚。
四、该怎么奖，该怎么惩
该怎么奖，该怎么惩，看起来也很简单，很多guǎn lǐ者很粗浅地认为：奖不就是加工资，惩就是降工资。然而，事情并非想象中那么简单，因为“该怎么奖，该怎么惩”搞不好反而会适得其反。
