茫茫商海，你准备好做一个出色的领航人了吗？作为一个或大或小的领导，你应该如何引领好自己的，应该怎样加强你的凝聚力？从本期开始，wǒ men将就有关问题向您介绍一些经验，希望给您以帮助，并欢迎来信参与讨论。
wǒ men一直在，但为什么wǒ men的会议很少像预计得那样呢？现在就让这个全美国最懂得开会的贝格曼（michael begeman）来告诉你怎样召开一个的会议。
在这个繁忙的商务世界里，会议必不可少，而贝格曼就正是这个领域的权威。作为人类学家和计算机科学家的贝格曼，在美国3m公司旗下的3m会议网络（meeting network）部门做领导，这是一个专门协助其他部门提升会议效率的地方，其创新能力一直倍受3m总部推崇。 41岁的贝格曼远远不只是一个会议策划者了。他在美国英特尔公司做了4年的技术研发人员。在德克萨斯州mcc研究协会做了6年的研发。而且也建立了属于自己的顾问公司。简单地说，在商务工作中，他是个最懂开会的人。
那么近来贝格曼所见到的最有效率的会议是哪个呢？它不在高层办公楼的会议室里，也不在零乱的厂房车间，而是在一个印第安人的锥形帐篷里举行。会议的背景取自1990年由凯文·科斯特纳主演的奥斯卡最佳影片《与狼共舞》，一个土人部落发现凯文·科斯特纳就在离他们营地不远的地方的一刻。为了这个会议，组织者特意召集了20多个部落聚集到这。会议内容就是要解决一个问题：他们应该怎样对待这个神秘的白种？—杀了他，还是留下他？
“事实上，人们听别人的，”他说，“虽然会有不同的意见或是争论，但每个人都会承认别人的想法也是很有道理的，并会试图与别人取得一致。作为首领，大部分的时间都是在倾听。而当应该做出决定的时候，他会说一些比如‘很难说怎样做才最好、关于这个wǒ men应该更多地讨论才行、这就是我想说的。’之类，然后这个会议就结束了！他足够诚实地承认他还没有准备好来做出一个决定。”
这个印地安人的仪式与wǒ men的会议有何异同呢？“一想到商业会议，我的脑子里就会呈现这样的画面：并肩而坐的人们就好像一台台互相聒噪的收音机。人们等待着别人的发言，这样他就可以休息一会，说说话。而这种会议却是毫无的。”
贝格曼的任务就是让这样的会议完全。3m会议网络部每个月都要向上千的订阅者们发送电子版的时事通讯，部门的网站也提供一些有用的建议，包括一些颇有的软、硬件。“对于现在的人们来讲，会议是一门很有用的‘科学’，”他说，“wǒ men了解一些能够让会议办好的方法，但是大多数的人还不知道，或者有些人烦于使用这些，但之后他们会发现怎么他们的会议都开得乱七八糟。”
会议即是工作
好的会议不会从天而降—它们是需要精心设计的。召开一个的会议就像是生产一个好的产品一样，你不仅仅只是建造它，更应该仔细地思考、，并设计：你需要什么样的人和程序来使这个会议尽善尽美？但是首先你要让人们保持一致的认可，即会议就是工作—而不是一个空洞的典礼，不是让你处于煎熬中，时刻想着回到办公室去。
这是一次思想的大革命。所有的灵长类动物—猴子、猿，还有人，这些都是社交动物。当你离开人群，去了解非人类的灵长动物，你会为它们是如此地热爱交流而感慨。它们一同出行，一起玩耍，互相修饰，这些都是你很少见到的社交行为。但如果你走进了某某公司，nǐ kàn到的就是秩序井然的人们，排列整齐的办公室。人类—应该是上帝创造出来的最的社交动物，而wǒ men却辜负了他。人们互相隔离，然后又刻意创造另外的社交环境。很多人会在做完他们认为是最重要的工作之后才去参加会议或是活动，在我的工作和生活中几乎每天都能看到这些。几乎所有的工作都是我和我的tóng shì共同完成的，他们有的来自3m本身，有的来自其他地方。如果我整天都待在自己的办公室里，而不是与人们互相协作，警钟就会在我的头上敲响：我没有做好我的工作。
有很多的人向我抱怨：“我希望可以不用花那么多的时间浪费在会议上。”我就会对他说：“反对无效！”人们面对着一个问题：会议冗长乏味，讨论的事情没有进展—然后睡神的魔力控制了他们。什么时候才会有清风拂过，带走云彩，让你的会议室重新清爽起来。
不同的会议 别样的交流
不同的会议要解决不同的问题，所以不同种类的会议要求不同的交流形式。如果你不清楚会谈的类型，那你就要去了解，否则你的会议结果可能就不会清晰。
举个例子，有些会议是围绕“集思广益”而进行的。组织者会承认这次会议主要是争取大家的意见想法，而不是要做出什么决定，会议的目的就是要得到最好的创意；还有一些会议是围绕“怎样才好”来进行，也不是要取得最终的决定，而是要减少分歧意见或想法。会议会搜集很多的信息，详细地做分析，然后人们选择各自的立场；最后，一个围绕“决策”的会议产生了，目的就是做出最后决定，之后，你就可以带着一个结论和几个可行性建议离开这个屋子了。
令人头痛的是，会议中常常会出现问题。你开始了一个自由讨论的会议（“集思广益”），而人们不愿意发言，因为有些人可能会对他们的观点拍案而起—更坏的是，有些人可能会说：“要不让wǒ men做做看。”或者你做了一个选择立场的会议（“怎样才好”）然后有的人把话题循环回到一个早就被否定了的建议—这会让每个人的头大上两圈。你要避免这样的事情发生。如果你要召开一个会议，让人们清楚地知道它是属于哪种类型的，然后对他们强加几则纪律。记住：会议不要跑题!
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按章办事
多数来参加会议的人都想看看别人是怎么做的，如果会议的内容了他们的期望，这些与会者会到这次真是不虚此行。如果会议上没有他们感兴趣的内容，人们就会心不在焉，或是沉默寡言。解决这个问题的方法就是把人们心里的这种含蓄的愿望说出来，并为会议制定明确的规章制度。人们是否清楚地知道会议开始和结束的时间呢？这一点一定要清楚地让他们知道；这个会议有没有一个足够清晰的目的呢？你可以这样对人们说：“如果在会议开始的前10分钟之内wǒ men不能定位一个明确的，那么会议就到此结束。等到有了明确的目的之后，wǒ men将会安排另外一个会议的时间表。”你甚至可以为人们的行为举止制定会议纪律。例如：在每个人发表意见之前，那个人要找出前一个人发言内容中有的地方。或者，会议中领导们要给年轻的下级一些表达自己意见的机会。
你要做的全部就是让无形的东西有形起来，让无意识的东西有意识起来。这些会议的规章纪律会给在已经形成坏习惯的组织吹去一股清风，照亮一缕阳光。然后，你要提出这个基础的问题：“wǒ men怎样使这些习惯通通？wǒ men需要怎样的行动？”这些会议的规章能让人们以新的姿态重新对待一个又一个的会议。
你应该了解，不是所有的会议最后都要做出一个决定—这要说回到我为什么《与狼共舞》的那个会议场面（见上期）。决定是安定剂，在这个纷乱的世界里，它可以减轻人们的不安，人们会这样：“wǒ men最后做了一个决定，现在wǒ men再也不用担心这个事情了。”而通常，一个组织在结束会议的时候却没有做出什么决定，这个领导者确实是需要勇气的。
会前交流
对于会议，好像总有一个固定的结构模式。当然，wǒ men都没有懒惰，而是积极地投身于工作中；wǒ men也没有闲扯，而是把时间完全地用在了真正的工作上。但是你是否注意到—即使在会议中，你也应该是完全的工作状态。我所组织的很多会议（特别是那些在一天的开始就举行的会议），在会议正式开始之前，我会留出5到10分钟的时间，利用这个空闲来人们做一些轻松的交流。如果你了这段时间，那就把它正式地放在你的议程上，那样你将不会到你没有做到你应该做的事。在这段时间里，你可以悠闲地在这个会议室里转转，问问人们他们昨天晚上都做了什么，或者是周末有什么好的。
对于有些会议，在开始的时候我会留出一定的时间来问问人们：“有人想为这次会议说点什么吗？”记住，有时虽然人们走入了你的会议室，但是他们对于你的会议还没有自己的想法。他们可能正在想着刚刚与一个tóng shì之间的争论，或者烦恼着由于一个小小的电脑故障而耽误了一天的工作。在开始会议之前，你应该让人们把不愉快暂时放到一边，清醒一下自己的脑袋，把注意力集中在你的会议上。
玩具总动员
即使是严肃的商务人士也需要放松，应该给人们创造一个轻松的工作环境，而不是整天掐着他们的脖子。wǒ men并不是天才，来到这里开会也不是要和其他的天才来交流。你对出席会议的全体人员越是能轻松地交流，人们交流的东西也就越多，而且他们也愿意交流得更多。如果你希望人们在一起更加有效率地工作，那就让他们在一起地玩吧！
在会议上创造一些有趣的因素是很有的。发明一些有趣的小活动，并乐在其中。时常去一些玩具店，花上20美元，并把你买的所有的玩具都放在会议室里。那些玩具可以解救肩负着沉重的人们，并激发人们的创造力。我发现当人们在玩着什么东西的时候，当他们把自己的身心更多地投入到他们所做的事情里的时候，他们就变得更有创造力。
我之所以在此闻名，就是因为我包里的这些会议玩具，它们总是摆在我的手边。去年夏天的一天，我与一个由领导组成的一起工作。开会之前，我做的第一件事就是给每个人发两个玩具：一个网络会议鼠标垫，一个可以在手里摆弄的小皮球。这些领导们在整个会议中都玩着这些东西。有个很有趣的现象：第一个人说的话可能别人不，然后第二个人就把球扔到桌子上，球会跳来跳去，在场的每个人都会放声大笑。
