世界上最强大的软件公司里，处处渗透着比尔·盖茨独具特征的领导艺术。
作为全球最的公司之一，微软公司在过去的二十多年里为全世界数以亿计的用户提供了无数杰出的软件产品。2005财政年度，微软公司创造了165亿美元利润，在派发330亿美元的股息后，仍然拥有350亿美元的现金储备。我认为，微软不断的原因主要有四点，即专注的技术、领导艺术、人才guǎn lǐ和公司文化，在这几个决定微软公司的竞争力之中，处处体现和渗透着创始人比尔·盖茨的领导艺术。
技术信徒
要重视技术，公司就必须要有一个最高的技术决策者。现在，微软公司的这个决策者就是比尔·盖茨，微软的“首席架构师”。设立这个特殊职位是因为，无论在微软还是在其他公司，首席执行官根本没有管技术，而很多所谓的“首席技术官”却都是没有实权的科学家，决定不了技术发展方向。
作为首席架构师，比尔·盖茨的工作是制定公司的长期技术路线图，并确认公司每一个行政部门的科研是互补而不是重叠的。因此，他要求公司的每一个产品和技术部门都向他做技术汇报，这些汇报大多是“头脑风暴”式的讨论会议。做这样的汇报，除了可以得到比尔·盖茨的回馈之外，每个项目还可以在准备过程中受益匪浅。因为，项目为了准备回答比尔可能问到的各种问题，必须在报告前彻底调研市场、技术、竞争对手等信息，也因此避免了闭门造车的风险。
另外，比尔·盖茨每年都会抽两段，用“闭关”的方式独自思考问题，这被称为比尔·盖茨的“思考周”。在“思考周”之前，盖茨会要求各部门精英在他们个人的专长领域给他提供大量阅读材料和技术建议。在“思考周”里，盖茨通常的工作方式是埋头阅读经过筛选的材料和技术建议，记下自己的想法，静静思考，最终做出一些对公司技术战略有较大影响的重要决定。
资源效率
比尔·盖茨还成立了“卓越工程”部门，负责确认公司的研发机制是有活力的，开发过程是最有效率的，开发出的软件是安全可靠的，并避免不同部门之间的重叠开发。这个部门具有guǎn lǐ公司工程流程的实权，这样才能带领整个公司走在软件业的前端。
比尔的另一项工作是协调公司软件的，并避免七大商业部门的重叠。他会深入了解每一项重要技术，把开发任务交给某一个部门，并要求该部门把另外六个部门当作重要客户，同时也要求其他六个部门不要重叠。例如，虽然七个部门都需要语音技术，但是比尔却该技术的开发任务交给了我的部门。这样的安排让我不用担心公司内部的竞争，而且，我所在里的员工也会因为自己的产品能影响到其他各部门的产品而更有成就感。
比尔·盖茨还要负责决定全公司七大商业部门在各个研发方向上的技术资源分配情况。大多数公司可能会把最多的资源分配在最的部门里。但微软并不是这样做的。例如，微软公司负责office产品研发的部门人数并不很多，相反，服务器和工具部门却拥有最多的技术员工。这主要是因为，微软在后台服务领域面临着更加激烈的市场竞争，需要投入更多的资源，以尽快开发出领先于ibm、sun等竞争对手的重量级产品。微软公司在移动产品部门投入大量资源，也是因为比尔·盖茨看好移动通信领域的巨大市场前景。因为微软公司内的七大商业部门并不是完全独立的，比尔。盖茨就可以根据自己对技术方向的判断，把有限的资源调配给最具有发展潜力或竞争最激烈的技术领域。
自由人文
微软公司最重要的领导和大师jim allchin目前在微软公司负责平台产品研发。当年，比尔·盖茨想请他加入微软的时候，通过多次联系他，jim allchin都置之不理。后来，经过比尔再三邀请，jim终于答应来面试。结果，jim一见到比尔就直接了当地说，微软的软件是世界最烂的，实在不懂比尔请他来做什么。比尔·盖茨不但不介意，反而对他说，正是因为微软的软件存在各种缺陷，微软才需要你这样的人才。比尔·盖茨的虚怀若谷了jim allchin，终于把他请到了微软公司。
微软公司今天的观主要包括：诚实和守信；公开交流，尊重他人，与他人共同进步；勇于面对重大挑战；对客户、合作伙伴和技术充满激情；信守对客户、人、合作伙伴和雇员的承诺，对结果负责；善于自我批评和自我改进、永不自满等。但是最能体现微软公司文化精髓的，还是比尔·盖茨的一句话：“每天清晨当你醒来时，都会为技术进步及其为人类生活带来的发展和改进而激动不已。”
微软公司是我见过的公司里，最没有官僚作风的。公司放权给每一个人主导自己的工作。公司没有“打卡”的制度，每个人上下班的基本上由自己决定。公司支持人人平等，资深人员基本上没有“特权”，依然要自己回电子邮件，自己倒咖啡，自己找停车位，每个人的办公室基本上都一样大。
公司主张施行“开门政策”，也就是说，任何人可以找任何人谈任何话题，当然任何人也都可以发电子邮件给任何人。一次，有一个新的员工开车上班时撞了比尔·盖茨停着的新车。她吓得问怎么办，说“你发一封电子邮件道歉就是了。”她发出电子邮件后，在一小时之内，比尔不但回信告诉她，别担心，只要没伤到人就好，还对她加入公司表示欢迎。
比尔·盖茨员工畅所欲言，对公司的发展、存在的问题，甚至的缺点，毫无保留地提出批评、建议或提案。他说：“如果人人都能提出建议，就说明人人都在关心公司，公司才会有前途。”微软开发了满意度调查软件，每年至少做一次员工满意度调查，让员工以匿名的方式对公司、领导、等各方面作回馈。其中有选择题（例如：“我对我的副有信心。以下选一：非常同意、同意、无意见、不同意、非常不同意），也有问答题（例如：你对公司战略有什么建议）。每个都会得到多方面的回馈和客观的打分。比尔、史蒂夫、其他高层领导和人事室都会仔细地研究每个组和的结果，如何改进。
1995年，当比尔·盖茨宣布不涉足internet领域产品的时候，很多员工提出了反对意见。其中，有几位员工直接发信给比尔说，你这是一个错误的决定。当比尔·盖茨发现有许多他尊敬的人持反对的意见时，又花了更多的与这些员工见面，最后写出了《互联网浪潮》这篇文章，承认了自己的过错，扭转了公司的发展方向。同时，他把许多优秀的员工调到internet部门，并取消或削减了许多产品，以便把资源调入internet部门。那些批评比尔·盖茨的人不但没有受处分，而且得到重用，今天都成了公司重要部门的领导。
如今，中国的软件公司越来越希望融入世界市场之中，我希望中国的软件公司可以从微软公司的经验中汲取营养，并创造出真正属于自己的优秀公司文化和guǎn lǐ模式，实现最大的商业。
（李开复 作者为微软公司全球副）
