激励高管不应像mbo那样“一锤定音”，必须有一个长期激励与约束机制。让高薪奖励与业绩“捆绑”，将薪酬中的部分作为变动薪酬，新增利润的多少与变动薪酬的高低成正比。同时规定，变动薪酬中的一定比例，须等到离职后的若干年才能兑现。
对于mbo争议，郎咸平依然坚持自己的观点，即中国在法制化未完善前，一切mbo都应该停止。他谈到guǎn lǐ激励时认为，可以通过人的市场化达到目的。聘请人来guǎn lǐ国有资产，应根据能否使资产增值的标准来评估业绩，业绩好高薪奖励，一年2000万元或更高都没问题；不行，就直接下课。
据观察，在很多时候wǒ men把mbo与高管激励联系在了一起。
企业薪酬与激励问题专家郑培敏日前接受记者采访时称，“我国越来越多的上市公司建立了guǎn lǐ层激励机制，目前实行股权激励的有60余家，有的实行股票增值权或虚拟股票期权，有的实行股票期权，有的采取职工持股，当然也包括mbo。”
为什么把股权出售给guǎn lǐ层而不是中小者?有一种观点认为，这是对guǎn lǐ层长期经营“劳苦功高”的回报。在西方，mbo作为杠杆收购的一种形式，仅仅是企业进行重整或反收购的一种特殊方式。而在中国国内，mbo被看作使国有企业达到产权明晰和有效激励的基本。拥有企业股权，从而拥有企业的控制权和企业利润的分享权是对guǎn lǐ层最有效的激励之一。
可事实上，把mbo与高管激励挂钩并不适合，甚至可能成为高管“侵吞”公司的“假面舞具”。
首先，以mbo实施高管激励，代价可能很大，激励效果却未必如愿。郎咸平有过质问：“国企有哪个老总可以比ge的杰克&韦尔奇更能干?他退休后也仅有1亿多美元，国企老总凭什么拿走一家公司?”显然，因为激励高管而索性把公司控制权“送”给高管，其激励成本与代价实在太大了。国有企业经营业绩与高管的密不可分，但也不是绝对的。更何况激励还可以采取其它手段，对国企保值增值的效果可能远胜于mbo。
把mbo与高管激励挂钩，还有一点可能，就是难以避免高管将国有资产“转换”成囊中私物。所谓激励，必须与经营激效提高挂钩，否则对企业的意义不大。不在乎经营激效提高的mbo，与其说是高管激励的一种手段，还不如当作国有股权退出的一种渠道。实施mbo与其它激励方法，存在显著的差别。
从表面上看，mbo可以激励高管提高经营绩效，因为企业控制权落入高管囊中，高管没有理由不把自己的企业经营好。但倡导mbo与高管激励挂钩的人士有没有想过，高管可能更多想到的是通过mbo来获取公司控制权，而不是使公司业绩得到提高。因为，从打工意义上的高管到拥有控制权的高管，此时的控制权已经给高管带来个人利益的极大增值。而由经营绩效提高带来的收益，对实施mbo后的高管来说，居于相对次要位置。由此可以认为，mbo对高管的首要刺激作用，是拿到公司控制权，而不是提高企业的经营绩效。退一步讲，即便公司业绩从此走“下坡路”，其高管也早已通过mbo获得了利益增值。
高管激励应与经营绩效提高挂钩，评估与考核则应以新增利润和资产增值为依据。企业给高管的薪酬首先应达到一定的市场水平，与同行业同等规模的企业不能差距太大。否则，若薪酬缺乏力，难免导致高管的工作效率及主观能动性“打折”。郎咸平认为的“业绩好高薪奖励，一年2000万元或更高都没问题”。这实际并不夸张，给予高管高薪酬总比送给他们一个公司划算。更何况，高薪奖励以经营业绩好为前提，而实施mbo则无法保证实施后的企业业绩好与坏。
激励高管就要把高薪奖励与业绩“捆绑”，将薪酬中的部分作为变动薪酬，新增利润的多少与变动薪酬的高低成正比。同时，对高管必须有敬业条款的约束，规定变动薪酬中的一定比例，须等到离职后的若干年才能兑现。这样对高管可起到长期激励与约束的作用，而不像mbo那样“一锤定音”。
