在《空雨衣》中，汉迪共总结了九大悖论：智力悖论、工作悖论、生产力悖论、悖论、悖论、组织悖论、衰老悖论、个人悖论以及公正悖论。他描画了一个令人难忘的意象：judithshea所做的一尊铜铸的雨衣雕塑，笔直站立，里面空无一物。对汉迪而言，这件空的雨衣就是现代人无法摆脱的悖论的象征。避免让成为空雨衣，让未来变得有意义的关键就在于认识和走出这些悖论。 这是一种对wǒ men今天所处的商业社会的深层思索。如果从更贴近guǎn lǐ实务的角度来看，汉迪的一个值得重视的认识是所谓“成功的悖论”。简单地表述就是：让你到达今天位置的东西和方式，可能很少是令你继续到达明天位置的东西和方式。 企业界存在一种已被广泛认知的现象，可以称为“成功之后的衰败”。彼得斯和沃特曼合著的《追求卓越》十分有名，但书中很多得到“卓越公司”称号的企业却似乎受到了诅咒。在该书出版发行后的10年里，灾难降临到了这些“明星企业”头上。这种情形在高科技领域里尤其明显，美国国家半导体公司、王安电脑公司、数字设备公司等一系列被评定为业绩优良的企业一个个栽了跟头。此类现象预示着声誉和成功的脆弱性。 导致“成功之后的衰败”的因素是什么？企业昨天的制胜之道怎样演变成了今天的惯性和僵化教条？成功企业内部日益滋长的自我甚至是傲慢自大如何令其丧失了直面现实的能力？很少有人能回答这些问题。只有到了日趋僵化的政策和日积月累的guǎn lǐ层的自傲将企业拉入的深渊之时，guǎn lǐ者们才不得不坐到一起自问：“究竟什么地方出了错？” 这样的悲剧是不可避免的吗？法国insead学院的保罗。埃文斯教授认为，原因在于公司的一种强大惯性，guǎn lǐ者不断完善自己赖以成功的那些做法，直到走向危险的极端。领导力顾问约翰。奥尼尔则把“成功的悖论”归咎于成功者无法忘记过去的。如果一个人在情感上和过去存在太多的联系，就很难在任何方面和过去有所不同，也就会太久地坚持过去的东西。 “成功的悖论”仅仅是今日企业错综复杂的悖论环境中的一个表象。美国普华永道变革整合小组认为，最令guǎn lǐ者感到困惑的几个主要悖论还有： 积极的变革需要稳定的基础 当领导变革时，那些成功的企业领导者会牢牢把握促成稳定的关键因素，如企业文化、归属感、愿景、使命、战略以及核心力等。在变革的风浪中，这些稳定因素犹如灯塔引导员工前进。 企业是由员工构成的整体，但它的基本构件却是个人 要想创建一个全球企业，你必须意识到构建企业的最基本单位是员工个人。你必须认识到，每个员工都是在技能和志向上独一无二的个体，同时也是组织不可或缺的一部分。既要照顾大多数，又不能忽略个人。 改造企业文化既要单刀直入，又要以迂为直 文化决定了企业的决策模式、指导组织行为并且规范所有成员的个人行为。在可见的层次，它是“wǒ men在这里做事的方式”；而在深层次里，它包含着信念、观以及在整个组织中人们待人接物的。企业文化的持久性和影响深度确保了组织行为的延续性，这显然是组织的一项重要资产。但是，文化的这种惰性也使文化本身的变革十分困难。在各种细微之处，文化的影响无处不在。另外能够体现组织文化的地方是绩效考评体系和制度。以迂为直，指的是通过运用绩效考评、制度或者是员工日常行为规范这类工具来达到改造文化的目的。 真正的分权需要强势的领导 复杂的形势下，新的领导模式正在形成，既对果敢的领导风格的迫切需要，同时兼顾个人追求自由与主动性的天性。如一位首席执行官在谈到和下属的关系时所说：“我只是交给他们方法，至于具体怎样做我让他们放手去干。但在需要干预时，我也当仁不让。” 一线guǎn lǐ者同时必须是战略思想者 诺曼。施瓦茨科普夫将军说：“任何战争计划在面对敌人时都会土崩瓦解。”他的潜台词是：最好让你的地面指挥官制订和实施“实时”的战略和策略，否则不可能取得胜利。对企业来说，战略计划不能再由总部在“后台”策划，然后强行推出，而必须由一线来制订。一个跨国公司的高级说得好：“我的意思不是让计划人员把手弄脏，我的意思是说只有那些手脏的人才应该做计划。”既有计划者又有guǎn lǐ者的奢华时代一去不复返了。要想取得良好的效果，二者必须合而为一。
