不要批评责骂下属 鲍勃·胡佛是个有名的试飞驾驶员，时常表演空中特技。一次,他从圣地亚哥表演完后，准备飞回洛杉机。倒霉的是飞行时，刚好有两个引擎同时出现故障。幸亏他反应灵敏，控制得当，飞机才得以降落。虽然无人伤亡，飞机却已面目全非。
胡佛在紧急降落以后，第一个工作就是检查飞机用油。不出所料，那架第二次世界大战的螺旋桨飞机，装的是喷射机用油。回到机场，胡佛见到那位负责保养的机械工。年轻的机械工早已为自己犯下的错误而痛苦不堪,眼泪沿着面颊流下。你可以想像胡佛当时的愤怒，一定会对这个机械工大发雷霆，痛责一番。
然而，胡佛并没有责备那个机械工人，只是伸出手臂，围了围工人的肩膀说：”为了证明你不会再犯错，我要你明天帮我修护我的f-51飞机。”
胡佛的做法已经足已让年轻的机械工终身记住这一教训，永不再犯。那么，你是否还认为，对于犯了错误的下属批评和责骂是最好的做法呢?错误已经犯下了，责备和抱怨都是于事无补的,你又何必如此呢?也许你的属下并没有大错,而你正在气头上的口无遮拦倒让你们彼此咸了对立面，他最终选择离职……所以你应当尽量去了解和理解他们，而不是用责骂的方式。
真心赞美下属
对待你的属下，仅仅是少用或不用批评、责骂,其实还远远不够。试想一想，如果你的下属第一次做错了，他马上听到了指责的声音；而第二次他做对了，却没有听到赞美声。如果你是他，你会有什么样的感想?
1921年，当查尔斯·史考伯成为美国钢铁公司的第一任时，他就得到了100万美元的年薪，钢铁大王卡内基为什么肯给他如此高薪?史考伯说：他得到这么多的薪水，主要是因为他跟别人相处的本领。“我认为,我那能把员工鼓舞起来的能力，是我拥有的最大资产，而使一个人发挥最大能力的方法,就是赞赏和他说，“再没有比的批评更能抹杀一个人的雄心。我从来不批评任何人。我赞成别人工作，因此我急于称赞，讨厌挑错。如果我什么的话,就是我诚于嘉许,宽于称道。”
wǒ men是否应当找出下属的优点，给他们诚实而真挚的赞美。他们必定会咀嚼你的话语，把它们视为珍宝，一辈子都在重述它们——即使你忘了他们之后，也许他们还在重复着。所以请记住这条原则：热情、真心的赞美下属，欣赏下属。
下属
的主管总是将这样一个概念深入人心：组织的事就是大家的事。感的形成会为心的树立起到推波助澜的作用。也使下属更明确自己在组织中所处的位置,更加自己的劳动与业绩。从而增加了的决心，有了的机会。
做为顶头。你还不妨给下属压上“重担子”。”人的工作任务必须在能力之上。”这是东芝公司土光敏夫的一句。挑战性的工作会让参与者在体力与心智上得到锻炼,使他更加能干，并感激对他的信任。
美国学家威廉·詹姆士说：”通常的与应有的成就相比，wǒ men只能算是，‘半醒者’，大家往往只用了自己原有的一小部分。”所以你所要做的，就是称赞和部下，让他们了解自己所拥有的宝藏,善加利用，发挥它最大的神奇功效。
找出双方和谐的共识
身为人，与下属交谈当然是必不可少的,很多时候这种交谈都是因为双方对某些事情的看法不一致。切忌以讨论异见作为开始，要以强调——而且不断强调双方都同意的事做为开始。必须不断强调：你们都是为相同的而，惟一的差异在于方法而非目的。
根据学的研究成果，当一个人说“不”时，而本意也确实是否定的话，他所表现的绝不是简单的一个字——“不”，他的整个组织——内分泌、神经、肌肉——已全部凝聚成一种抗拒的状态。反过来，当一个人说“是”时，就没有这类现象的产生，身体组织反而呈现出前进、接受和开放状态。因此，开始与别人交谈时，越多地造成“是”及“是”的环境，就越容易使对方接受你的想法。
古希腊家苏格拉底的口才卓越，他的整个方法被称之“苏格拉底妙法”。他所问的问题,都是对方所必须同意的。他不断得到一个同意又一个同意，直到他拥有许多的“是”。他不断地发问，到最后，几乎在没有意识之下，使对方发现自己所得到的结论，恰恰是几分钟之前自己所反对的。
如果你想让下属同意你的观点，把这千方法应用于你与下属的交谈，你一定会受益无穷的。当然，这样做的目的，一定是为了达成集体的共同。
错了，坦然承认
人也是凡人，不可能不犯错。wǒ men不怕犯错。不怕认错，怕的是认错不当而错上加错。当你错了，就要迅速而坦诚地承认。戴尔在2001年就曾对手下20名高级认错：承认自己过于腼腆。有时显得冷淡、难于接近，承诺将和他们建立更紧密的联系。大家对“极度内向”的戴尔公开反省非常震惊——如果戴尔为了公司都可以自己。其他人有什么理由不效仿呢?
戴尔不是心血来潮自我批评，或者突发狂想自己,事情的起因是调查发现戴尔公司半数员工想跳槽。随后的内部访谈表明：下属认为戴尔不近人情,疏远，对他没有强烈的忠诚感。戴尔以员工为镜，照出都是腼腆惹的祸。腼腆是错误吗？戴尔的回答是：”如果员工说是，那就是”。“认错要认员工眼中的错。不是认自己脑中的错”。
当然，认错要选择合适的时机,对象和方式，不是怎么方便怎么来。一般来说越快认错越好。戴尔知道结果后一周之内当众认错。至于对象，原则是伤害了什么人就向什么人认错。认错要用最能传递真诚的方式，不是用你最的方式。像戴尔那样当面认错，最能让人感受到你的真诚。如果不能当面认错，也要采取最接近面对面的方式。
戴尔的经验值得借鉴。很多时候，这种不仅能产生惊人的效果，而且在任何情况下，都比为自己争辩有用得多。
营造和谐宽松的环境
在一个公司中，营造一个和谐宽松的工作环境决定着员工的。而这种环境的营造,良好的物质环境当然重要，软环境也同样重要，而主管就是软环境的建设者和维护者。在这样的软环境营造过程中，美国著名企业家玛丽·凯的《用人之道》教给wǒ men很多知识：
第一,希望别人怎样对待自己就那样去对待别人。guǎn lǐ中的金科玉律就是：”你们愿意别人怎样对待你们，你们也应该怎样去对待别人。”
第二，每个人都有专长，必须使别人感到他们自己很重要。一个主管怎样才能使人们感到自己重要?首先是倾听他们的意见，让他们知道你尊重他们的想法，让他们发表自己的见解；其次是既要人们承担，又要向他们授权，不授权会毁掉人们的自尊心；最后,应该用语言和行动明确地告诉人们你赞赏他们。
第三，把听意见当作头等重要的大事来抓，掌握听意见的艺术，聪敏的guǎn lǐ者是多听少说的人。
现代办公室好比一个大,蕴含着其所有的和谐与不睦之处。因此，主管与员工的关系问题至关重要。作为主管,你需要营造这样一千环境，使你的下属感到既安全又独立，既得到信任又不感压抑，既可以提出个人问题也不怕生活受到干扰。如果你投之以桃，将来他们很可能在工作上报之以李。
