2001年，创维“陆华强事件”使企业受困一时，黄宏生悲情救市场；年初，天狮骆超出走，业内无数争战之声，李金元至今大伤元气……企业家和guǎn lǐ者，往往不能成为企业的“精神领袖”，甚至众多民营企业的成为员工的“众矢之的”，企业的凝聚力从何而来？企业文化如何建立？企业发展如何实现？
企业的“精神领袖”，在企业内部有如下几种人：
一、企业创始人和企业领袖。无论是松下幸之助还是张瑞敏，无论丁磊还是任正非，无论宗庆后还是朱新礼，企业的发展和者的决策密切相关，企业家以无畏的勇气开创市场蓝天。wǒ men把这种类型称为“领袖型”企业家。
二、高级guǎn lǐ者和职业人。这类人群同样为企业发展立下汗马功勋，以鲜明的个性和guǎn lǐ风格成为企业发展的驱动力。这类人群往往面对巨大的市场和职业，但是成就也有目共睹，凭借出色的业绩和表现成为企业的偶像和“精神领袖”。例如董明珠和万明坚。
三、企业文化的主要建立者。由于很多属于者或外行，往往聘请外脑完善企业各项机制，使一些参与企业决策的人士得到企业的广泛尊重。比如天狮的骆超。
当然，企业的“精神领袖”必须具备两个特点，即guǎn lǐ能力和人格魅力，缺一不可。首先，具备了领袖特质的guǎn lǐ者是企业最具的，更是企业规范的基础。领袖型企业会使企业具备强大的凝聚力，增强整体作战能力。
那究竟如何确立自己的领袖地位呢？企业主想要树立自己的领袖位置，并不是把握大权不放。记得松下集团说过：一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的指挥一切，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。因此，松下电器公司不是仅仅靠总经营，也不是仅仅依靠guǎn lǐ监督者经营，而是依靠全体职工的经营。松下幸之助把“集中的全员经营”作为公司的经营方针——也就是把松散的珍珠变成项链的。依靠这种集体，没有学历的松下使3000名博士、硕士为自己工作，并且成为企业guǎn lǐ的超级领袖，影响了一带人。
企业主的主要职能一是决策，二是guǎn lǐ。当企业发展到一定时期，企业主的guǎn lǐ职能就会减少，决策和培养下属的职责会增加。一个优秀的企业主，首先要培养下属，也就是放权，放权基于实际的考察和真正的授权。否则，式企业会面临众多问题，一是一旦个人身体出现问题，企业的全局都受到影响，这种企业就属于悲哀的企业。对于国内的民营企业，如何放权是一个根本的问题。实行一言堂政策，或者外行guǎn lǐ内行，不要说领袖地位，企业的guǎn lǐ流程都会出现问题。这就要求企业主要超越“精神领袖”，做“精神教父”。实际上，职业人对企业的贡献越大，在业内的荣誉越高，企业主的声望越是水涨船高，无论李嘉诚还是最近放万明坚单飞的李东生，都使guǎn lǐ界为之景仰。
放权也罢，授权也罢，考察是前提，监督是基础，但是利益分配是原则。如果仅仅给予职业人士职务和权限，实际利益分配不合理，没有合理的保障体系，所谓授权很容易变成职业人用企业资源建立自己的未来之路，不会长久服务于企业，一旦有合适的机会肯定会远走高飞。无论是奖励还是分红，一定要确保付出和收入成比例。
wǒ men再看昔日的名牌——中国第一支药物牙膏“芦丁牙膏”、著名的电器品牌“燕舞”、vcd的发明企业“万燕”……这些企业都已经消失在市场的流沙里，主要原因在于guǎn lǐ和决策，深层的原因就是企业只有产品而没有精神，在于没有塑造好企业的文化。在这个意义上，企业精神就是企业主的文化功力和敢于亮相——人是企业的镜子和象征，企业主更是如此，直面市场直面媒体是现代市场的基本原则。
当然，对于众多中小企业而言，还谈不到继任者或职业决策者，以企业主为核心依然是企业的支撑。对于这样的中小企业首要的任务是建立一支核心——和企业资源匹配的人才，只要有合适的人才，企业主做“势”；中层做“市”；基层做“事”，企业一定的向上发展。
