创业的七个原则（3）：精简机构，提高效率
生意达到一定程度的规模，就开始人手不足。工作性质不同，需要的能力也不同，这个时候就要把业务划分成几个单元，让大家各自分担，并用组织的形式来guǎn lǐ。
只是人数一旦变多，就会带来效率和员工成本的问题。
在公司内部，常常会看到这样的现象。两派观点，在一个会议上讨论了半天，终于做出了一个决定，那就是下次再做决定。议而不决，决而不断，最大的成果是打发了无聊的时间。
在1960年代，通用汽车的一个董事给德鲁克讲了一个很生动的例子。就说办公室里出现了一条蛇，换了别家，随便谁去拿个扫把，打死了完事。通用就不同。先设立一个关于蛇的紧急对策委员会，再请来一批有关方面的专家，之后就围绕着关于蛇的话题，整个公司上上下下讨论一年，投票表决。
这不仅是通用，大公司通常都是这种做法，所有人都不愿意为此负责，都推给一种看似科学，看似民主的架构和组织，口口声声说解决问题，只不过是解决者的问题。
其实，很多问题，只要改变视角，就会没完没了的出现各式各样的解答，想要探究哪个是正确的，就会无休无止。这时，如果没人做出有勇气的决断，路永远不会打开。就像通用，工作流程弄得相当完善，把一个规定动作做到非常完美，它可以，但是在一个瞬息万变的环境里头做出迅速判断，在通用是不可能的。一个决策它是慢慢在那儿谈论，五年、十年酿出个陈年老窖，这个时候大家已经喝啤酒了。
开会的目的不是开会，而是得出结论。李彦宏说：“决策是一个先民主后集中的过程。”好的决策应该是是听多数人的意见，找少数人商量，自己做决定。
组织变大，分担变细，各种经费会不断上升。需要做饭的，需要打扫的，需要理发的，需要这个需要那个。理发的人又要更多的饭吃，做饭的人也要更多的人来理发，滚雪球，整个就越滚越大，就是说你请人来服务，服务的人也需要服务，第三产业就是这么起来的。
福特、克莱斯勒、通用，美国汽车的这三巨头现在都萎靡不振，很大的原因是劳务费和组织运营成本，过去是住公寓，吃食堂，坐公交车上班，到如今换成了郊外的别墅、高级晚餐、豪华跑车，不断升级，所有的这些东西最终都变成负担，落到企业的肩膀上。所以老福特说：“我明明雇的是两只手，怎么却来了一个人呢？”
通用不行了，很多方面不是生产上的原因，也不是销售有问题，而是非生产性的地方，就是说没有任何赚钱效果的那些东西吃的钱最多。一辆车上承载的劳务费，包括养老金和董事薪酬，平摊下来就占到接近两千美元，试想一辆车总共卖多少钱，卖多少辆才能够把它给消解掉？再说美国人，别的都擅长，就是不擅长节省。看日本的丰田，它之所以厉害，实际上就是成本的控制能力，精进说到底就是瘦身，把不该花的成本剔除掉，丰田的人说wǒ men的钱都是省出来的，是从干毛巾里挤出的水。
许多大企业不盈利不是市场和产品不好，而是企业运营成本过高，大型企业该问题尤为突出，因为资金充裕。好的企业应该是个精壮的男人，而不是个高大的胖子。
