一个公司的领导能力不是一个有魅力的ceo的个人表现，而是一种制度能力，一种策略资产，将其用组织的lq（领导商数，leadership quotient来量度）。调查显示，许多成功的公司将关键的领导职责并入组织制度、规则和文化当中，形成机制化领导，使其lq得以发展、培养和提高，取代风险极大的个人魅力式领导。 ceo崇拜的时代
在今天这样一个崇拜名人的时代，组织领导力所受到的注意与明星ceo所受到的关注相比，简直可以忽略不计。
burson-marsteller公关公司最近的一项研究发现，投资者更愿意给那些由明星ceo领导的公司投资。
学术领域里也是如此，剖析领导者风格已经成了美国商业学校的普通课程。教授们教学生采用正确的领导风格，用“360度反馈”来了解他人对自己的看法，以及如何处理这些看法。这种对领导的个人特质的关注，使人们减少了对实际上对公司的业绩起更大推动作用的组织因素的研究。尽管组织的领导能力这个概念并不是新的，但它总是被那些形象高大的商界领袖们的光环所遮蔽。
多数全球性的公司在某种程度上是在传统的模式之下运作的。这种传统模式就是公司最高领导人强烈的个人化领导模式。公司的全部表现依赖于领导的个人能力。但是，到目前为止，学者们还没有发现ceo风格与公司表现的相关性。许多成功的公司的共同之处是应用系统和流程，将领导行为制度化。尽管许多铁腕的商界领袖，强迫组织去达成某个特定的目标，但有证据表明，从长远来看，这样的商界领袖是不稳定的。
在商界，独裁领导最终都是低效能的，并冒着很高的出现严重错误的风险。无论具备怎样的才能，都没有任何个人可能永远正确。没有任何个人，尤其在大的组织里，在做每一个重要决定时都能够得到足够的信息。
在3个近年来表现杰出的公司里——康宁公司、大陆航空公司、安然公司——许多关键的领导职责已并入组织制度、规则和文化当中。这些公司有着异常丰富的领导者资源，他们包括那些负责财务作业和风险guǎn lǐ的人员；那些主动解决问题和开发新业务的人员。安然的肯尼斯·雷，大陆航空的高登·柏修恩和康宁的罗杰·奥克曼深知，独裁式领导，只会破坏他们的信誉，以及他们所领导的组织的自我guǎn lǐ、自我更新的整体能力。他们的做法是，约束自己，利用与目标相关诱因作为推动力。不管发生了什么，他们都人才和市场。
与经济原则吻合的领导模式
值得注意的是，在安然、大陆航空和康宁及其他类似的公司里，尽管商业模式不同，新出现的领导模式与被广泛接受的经济原则相吻合。这些原则是：
组织最小化原则：结构越简单越好，人是理性的，但组织很少具有理性。公司行为仅限于那些有赖于规模或稀有的技术专家才能达到目标的极少数的情形之下，其他一切则留给个人去主动地进行。决策权的分散化：好的信息带来好的决策，因此，一项决策除了有一个强制性的市场导向的原因要由最高层的掌权者来做，决策将由恰当的最基层的人员来代理，因为这个层次是正确信息的所在之处。
市场机制：市场是分配资源的最有效的机制，应该避开中央人员和有高度权力的预算机构，以便支持市场化的过程，使稀缺资源根据风险和利润率的目标评估而流向个人或部门。所有权：主人翁行为。权力应该尽可能地与相配合，使各层次的人能感到自己决策的后果。
法律原则：公司需要每个人都能了解的明确的法则，而违反者应该绳之以法，不得通融，即便他通过违法为公司创造了。
当然，大多数公司经理人会把这些原则视为他们的信仰，而且也经常表现出与这些信仰相符合的行为。然而，很多ceo都认为自己是那种无所不知的、严格的、负责的领导，无法抗拒的权力欲往往成为他们遵从经济原则的障碍。
但是，机制化领导超越了现在人们熟习的垂直式领导。垂直式领导依赖于在一个特定里哪个特定的人是最高领导。在高lq组织里，许多人的行为像企业的所有者和企业家而不是雇员。
机制化领导并非在任何情况下都是最有效的方法。比如，甲骨文公司就像是一架由船长指挥的战舰，其适应性和创新能力很大程度上由其ceo所推动，他使用了强权式guǎn lǐ制度，来保证低层的guǎn lǐ人员能够积极地、迅速地执行他的指令。安然公司更像是一个小船队，适应能力由全体来体现；创新的则广泛地分布并系统化。整个公司的所有领导都可以进行大的创新，guǎn lǐ制度的设计这样做的自主权。
像安然和英特尔这些公司，并不特别关注传统的个人领导能力的发展。它们会问“wǒ men的组织还需发展哪些能力？”而不是问“wǒ men的领导还需要发展哪些特质？”这种方法，使英特尔在高登·摩尔、安德罗·葛洛夫以及现在的克莱格·巴拉特三任ceo的任期里，都能超过期对手。摩托罗拉有一个为期10年的自我更新模式，它使华尔街分析家关于摩托罗拉衰落的预言屡屡破产。摩托罗拉的秘密，是其强有力的团体领导能力——它的决策参与体系、经理人、与业绩表现挂钩的奖励，这一切都是前ceo罗伯特·加尔文的领导经过30年的创立起来的。
一致性与适应性一致性和适应性被普遍认为是企业长期成功的主要特质，有人可能以为，所有高lq的组织的领导都会以授权制度来实现这两个目标。
一致性的意思归结为贯穿组织的行为，它引向共同目标的实现：通过清晰的目标，和共同远景，一致性使企业保持专注。从这个角度来看，具有高水平的一致性的公司，是能够持久的公司。而领导的任务是在这个机构体系当中，对策略、评价尺度和奖励方法进行恰当装配。但是一致性并非如此简单。它可以成为一种积极的力量，在大陆航空公司，一致性使员工最为关注准时到达；它也可能产生消极影响，在eastman柯达公司,一致性使公司僵化于过去的习惯。这产生官僚主义和极其缓慢的决策过程。由于公司需要检测外部环境的变化，并动用全部资源做出迅速反应，顽固的一致性就会成为障碍。
这正是需要适应性的原因。组织的适应性就是组织检测外部环境的变化，并做出协调反应的能力，尤其在变化难以预料的情况下。这同样也会产生正面和负面的两种影响。“转化性适应”涉及公司业务的革命性的创新，并经常导致永久性的结构变革。“扩充性适应”也是重要的，因为它与不断地对产品和服务进行精细调整有关，但是，“扩充性适应”在今天这个迅速变化的世界里已经不够了。出乎意料的是，在组织一致性和适应性之间不需要取舍。杰出的公司同时具备这两种特性。在一致性和适应性强的公司的经理人和员工，对他们组织的目标非常有信心。他们，他们的公司正在发挥其最大的潜力，使客户满意，并且必将带来收益。
在许多高lq的公司，领导者把自己的主要任务看成是创造这样的特性。比如，安然的这两种特性表现在：准确地测量并奖励对市场变化冒险做出反应的者行为。通过系统和预算，围绕共同的业务目标来制造组织凝聚力，同时，提高面对机遇与威胁的能力。
授权制度的角色
当一个公司开始有了领导职责必须由多数人、系统化地完成的概念时，就会产生深远的影响。比如，abb集团公司内部的统计和信息系统abacus,不间断地接受来自超过4,000个利润中心的负责人的信息。这使每一个中心能够做出风险评估，而其他公司将这些信息保存下来用以进行顶级guǎn lǐ；这就把利润中心负责人变成了领导，而不只是工程师或经理。
英特尔公司同样也将领导能力视作一种组织的品质。通过其新经济投资，英特尔创建了系统的方式，进入新的大潜力市场，把最有创造力的员工的想法转变成新业务。比如，鲍尔·斯卡耐蒂是一位工程师，在进行英特尔微处理器包装方面的工作时，他想到制造一个电子器件用来跟踪每日运行的效果。在其他公司，他可能要辞职去筹集风险投资，但是在英特尔，公司为他投资，并让他当了自己这个新创公司——vivonic——的ceo 。如果这个产品成功，英特尔可能会将其分离出来，作为附属公司；如果不成功，英特尔仍然会把鲍尔·斯卡耐蒂作为一位最有的员工留下来。这个策略使英特尔的员工更替率仅为个位数。
abb和英特尔成功的ceo交替反映了比交替更重要的东西。关键在于，这些公司都不是只依赖于某1个、两个或几个关键人物，都不是特别关心个别领导；相反，他们关注的是一种广泛的能力。
授权制度的类型
本质上，注重授权制度的公司与那些依赖个人领导的公司有着明显的不同，但团体化领导也可以根据其所强调的重点不同而分为12种不同的类型：
1. 远景/策略型：以各层次的目标和行为体现公司策略；调查显示，没有哪个公司会同时采用所有这种类型，但是，只要其中有若干项处理得好，就会令业绩有巨大的改进。但是选择哪些类型与公司的业绩还没发现相关。2. 目标确立/型：以挑战性的目标推动业绩；
3.资本分配型：强调资本分配决策的客观性和系统化；
4.团体测量型：实际业绩与目标之间的差异程度；
5.风险评估型：公司测量和减少风险的程度；
6.人才开发型：强调公司延揽最佳人才的能力；7.专业发展型：强调员工受到挑战和得到提高的程度；
8.业绩评价型：以个人评估来改善业绩；
9./补偿型：以奖励来推动目标行为；
10.决策型：强调由低层的人员来代理决策权；
11.型：强调guǎn lǐ层与员工远景；
12.知识流通：强调有用信息的收集、组织与传播。
不管他们选择哪些作为重点，表现最好的公司，都会以有约束的方式，坚持他们的选择，并且使每一个层次的领导者担负起使行为与选定的目标保持一致的。这样，领导过程成为了一个理性的和分析性的过程，不是取决于幸运地出现的个别精英的特质。相反，业绩不佳的公司通常具有不一致的强制制度的特征，缺乏对政策实施的跟踪，缺乏主动变革，出现独断行为。
个人领导的组织替代物
安然公司的肯尼斯·雷并不认为他需要知道一切答案。他为自己限定的任务是订立制度，在这个制度之下，其他人被去完成那些大包大揽的领导者通常要做的事情。wǒ men，和奖励那些承担起领导职责的人，要比给成百上千个经理人发布指令要容易。
