万向集团创始人鲁冠球的创业感悟
【从田野走向世界】
——鲁冠球
尊敬的主席，女士们、先生们：
12年前，我第一次来到美国。当时，我的合作伙伴——派莱克斯的舍勒先生对我说，你是第一个来到美国的中国农民企业家，派莱克斯为成为第一个接待你的公司而感到骄傲。我确实感到很骄傲，同时在领略了美国的工业文明后也感到很沉重。如果不是生活在20世纪的中国人，是不会有我这种沉重的。
美国的历史只有200多年，而在这短短的200多年间，美国人民创造了巨大的工业文明。相比之下，中国已经落后于20世纪工业化社会的发展。
人类进步的台阶需要一级一级地跨越，无法用撑竿跳来实现。但是今天，面对如此之大的差距，勤劳的中国人民不得不用小步跑去追赶世界大趋势。正是在这个背景下，九亿中国农民依靠乡镇企业加入了这场世界奥林匹克经济大赛的中国代表团行列。
我来自中国农村，今年53岁。半个多世纪以来，尽管中国发生了许多变化，但我和许多中国人一样深爱着wǒ men的祖国，中国的盛衰与我生活中的一切息息相关。
在中国，农民创办的企业被称为乡镇企业。过去，中国农民以种地为生，但农民没有土地，在wǒ men国家，土地属于国家和集体所有。人多地少，为了生活，农民办起了企业。
12年很快就过去了。正如你们所知，这12年来，中国是世界上经济增长最快的国家。许多人问我：中国靠什么创造了如此快的增长速度？在这里我可以很负责地讲，其中有38％的增长来自于乡镇企业。
我和我的乡镇企业同行们一直在中国农村的大地上奔跑。我想和朋友们讲一讲，我是如何带领wǒ men的企业，跑过过去的这28年的。
全世界都知道，美国是装在汽车轮胎上的国家，美国人民创造了汽车文明。在座的可能都会开车，都知道有一个连接传动轴、可以任意转变方向的关键零部件——万向节。我认识汽车文明正是从生产万向节开始的。在此之前，我没有坐过汽车，甚至我所生活的乡村连一条能开汽车的公路都没有。
wǒ men的企业成立于1969年，当时是一个仅有84平方米的小“铁匠铺”，全部员工就是我和当地的6个农民，所有资本只有500美元。
在生产万向节以前，wǒ men生产锄头、镰刀和农机配件。那是一个计划经济年代，乡镇企业不列入国家计划，没有计划，wǒ men需要找市场去。
没有煤，wǒ men就到国营企业的煤渣里拣尚未燃尽的煤块；没有钢，wǒ men到全国各地的国营企业里找废料来自己加工；没有设备，就用国营企业淘汰下来的；没有产品计划，wǒ men就生产不列入国家计划的产品，在乡镇企业发展的最初阶段，它的经营模式可以用四句话来概括，我不知道用英语是否可以准确地表达，那就是“千山万水，千言万语，千方百计，千辛万苦”。
千载难逢的机遇终于到了，农民允许进入商品经济。1978年，被称为中国改革开放总设计师的邓小平先生提出了国家实行经济改革的大政方针。
过去中国经济滞后，交通运输落后是关键因素之一，汽车万向节无疑是一个具有市场前景的产品。1979年，wǒ men放弃了所有产品，集中力量专业生产汽车万向节。
这是万向集团发展史上最具风险性的一步，实践证明wǒ men的选择是正确的。万向集团由此进入了一个开创万向节主导产品的新时期。
在每个人都感到货币紧缺的年代，初级产品的价格竞争激烈是不可避免的。“不要告诉我你的技术有多好，只要告诉我价格就行了”，只有成本最低的企业才能获胜。
从1980年至1988年，8年间原材料价格水平平均上涨了8倍，劳动力成本也成倍增长，wǒ men通过扩大生产规模，挖掘内部潜力，提高产品质量，提高生产率，将提价因素消化在企业内，产品价格8年不变，企业效益年增长50％以上。中国很多汽车厂放弃了自产万向节，改由wǒ men配套，因为wǒ men的价格比它们的成本价还要低。
凭借价格和质量的优势，wǒ men成了中国最大的万向节生产厂家。这就是wǒ men创业的最初阶段。
由于市场的需要，1988年至1989年，wǒ men先后兼并了8家企业，输入自己的资金、技术与guǎn lǐ，很快使这些企业扭亏为盈。兼并进一步扩大了万向节的生产规模。
我很早就看到了国际市场对中国产品的重要性。这要感谢美国的一位朋友，由于他的帮助，我不仅认识到美国人的好客，而且还看到了中美经济的互补性。
1984年，派莱克斯公司与wǒ men签订了向美国出口3万套万向节的协议，自此中国汽车零部件产品第一次走进了汽车王国——美国。
一家中国农民创办的企业成功地将产品销售到美国市场，引起了美国及全世界新闻界的关注。从1984年到今天，《新闻周刊》、《商业周刊》、《时代周刊》都报道过wǒ men的消息。“法新社”和“路透社”也发表了专题报道。中国新闻媒体还把我称为“从田野走向世界的企业家”。
现在wǒ men的产品出口34个国家和地区，1997年的出口额可以达到1亿美元。当然，wǒ men产品的主要客户还在美国。1997年，wǒ men开始为通用汽车公司和克莱斯勒公司的装配线提供产品。除工业产品出口外，wǒ men的农产品也走出了国门。
在wǒ men的产品走出国门的同时，wǒ men将企业也办到了美国，在美国的土地上与美国人一起参加经济长跑。1994年，万向美国公司正式注册成立。三年来，万向美国公司先后在南美、欧洲设立了多家分公司，而且在美国、墨西哥、英国建立了产品中转库房，拥有了30多名美国员工。1997年销售额将达到2 000万美元。
既然产品的市场定位是国际化的，那么，促进和扩大产品生产与销售的企业资本也必然要国际化。1994年，wǒ men的“万向钱潮”股票在中国深圳上市。现在wǒ men正在筹划股票海外上市，不久你们在资本市场上也能看到wǒ men的名字。
经过28年的努力，从多角经营到专业化生产，再到多元化经营、跨区域发展，当年的小铁匠铺如今已成为拥有7亿美元资本，6 500余名员工，兼跨制造业、农业、金融、租赁、进出口投资等行业的企业集团。
有一次，我与一名记者开玩笑：20年前，wǒ men活动的范围就是从田头到家里，相距不过几公里；而现在，从美国、英国、加拿大、巴西、墨西哥到委内瑞拉wǒ men都有了自己的公司，wǒ men的生活范围和空间已经随着企业的发展而成倍地扩大。
当然，这里有一个重要因素，wǒ men企业的发展得到了政府的鼓励与支持。政府将wǒ men列入了全国120家重点扶持企业集团。万向集团立足于中国，正以越来越快的速度在世界范围内展现wǒ men的产品优势并证明经营者的成功。
中国乡镇企业在没有政府直接投资的情况下茁壮成长起来了。历史再次证明，中国农民正在改变着中国的经济格局。
在这里，我特别想说明的是，中国乡镇企业奉献给社会的不仅仅是商品，更大的贡献在于提高了一代中国农民的素质，为中国农村培养了一批有能力的经营人才。
过去中国农村教育滞后，农民受教育很少。稍有点文化的都到城里去了。就wǒ men的企业来说，到1980年，全厂近400名员工只有2名高中生。许多员工连全面质量guǎn lǐ的简称“tqc”都认不全，惟一认识的只有一个“q”，那还是从打扑克牌中得知的。
1979年，有人反映对wǒ men的万向节质量不满意。我要求所有的销售人员将有质量问题的万向节都运回来，一共有3万多套。wǒ men召集全厂员工开现场会，当场决定将这堆价值6万美元的万向节全部作为废品，卖给收购站。当时wǒ men的年产值只有50万美元，wǒ men以6万美元血汗钱的代价将质量意识“烙”在每个员工的脑子里，“印”在每个员工的心里。1980年，wǒ men创办了职工业余学校，全体员工参加学习，要求全部达到高中文化程度，并规定，从此以后进厂者必须具备高中毕业以上文化程度。
1984年，wǒ men花了3 000美元“买”回了4名大学生；花了2万美元，选送了47名高中毕业生上大学，所有费用由企业承担。在当时，wǒ men的一名普通工人的年工资只有300美元。
从1994年起，wǒ men每年都要引进200名以上的大中专生。在现在的6 500名员工中，有大学学历以上的职工800多人，中专生3 000多人。员工素质有了较大的提高。这些年来，wǒ men花在引进教育方面的经费已达到500多万美元。
对于企业来说，guǎn lǐ是一个永恒的话题。近20年来，中国企业吸收了大量国际企业界关于质量、技术、市场、资金、人员guǎn lǐ等方面的先进guǎn lǐ经验，wǒ men也在探索自己的guǎn lǐ模式。
质量、资金、技术的guǎn lǐ都有着国际标准，要想生产全世界通行的产品，首先是要通过guǎn lǐ培养一支符合这种生产标准的工人队伍。传统的东方文化向来重视对人的guǎn lǐ，在这方面wǒ men拥有自己的优势。
企业的分配制度会影响员工的工作态度，这是个真理。对于美国企业来说，分配可能不存在什么问题；但在习惯于计划经济的中国，分配是件大事，因为中国人习惯于“吃大锅饭”的分配方式。也就是说，不管干好干坏，都有饭吃，因为“饭”是国家的。因此，wǒ men首先从分配上进行了改革。
现在wǒ men的员工收入由基本工资、奖金和投资回报组成。
基本工资人人都有，有高有低，但只要进了万向集团，wǒ men就发给基本工资，让你吃饱穿暖，此块分配占员工总收入的25％。
要想吃得好，穿得暖，你必须努力工作，创造效益。按照工作产生的效益多少，wǒ men发给奖金。多创造效益多得，少创造效益少得，无效益不得。此块分配占员工总收入的50％。由于奖金的比例相对较高，员工只要多干一点就能多收入，所以员工的工作积极性很高。
wǒ men企业实行股份合作制，允许员工将自己的收入和平时的积蓄投入企业，年终按资金利润率进行分红。这些年来，wǒ men企业每年的回报率都在20％以上。投资回报让员工成了企业的老板股东，他们认识到只有企业效益好了自己才能多分红，而企业效益好的前提是从自己做起，从小事做起，关心企业，踏实工作。
用人的基本方式就是用人的利益去驱动员工的积极性。在让员工工作得到相应报酬的同时，wǒ men企业实行的是四种用工制度：固定工、合同工、试用合同工和临时工。
这是一种阶梯式的用工制度，员工可以逐级上，也可以逐级下，对各种不同性质的职工各个时期的要求也各不相同，从临时工到固定工一级要比一级高，同时享受的待遇也是一级比一级高。采用这种用工制度使员工有一种危机感，督促他们努力工作。
在调动员工积极性的同时，wǒ men尝试在集团式经营中培养企业家群体。wǒ men采取“企业分家”的办法，将企业分解成一个个经济实体，车间主任们都派出去当厂长，让他们直接面对市场。随着企业组建集团，新的领域和区域不断扩大，许多骨干人员都派出去独当一面。
在实行市场经济的今天，这种利益分配机制正在逐渐创造一种万向企业精神。
中国东部沿海每年夏天都会有台风经过，强台风及其带来的暴雨经常会给当地人民带来很大的损失。wǒ men企业每年都要经历几次考验。长期以来，wǒ men的员工形成了这样一种默契，只要听到强台风预报，不管是休息日还是深夜，他们都会很自觉地从四面八方赶到所在的公司，共同保护公司财产。1997年夏天，12级台风于8月11日22时经过wǒ men所在的地区。当天晚上，员工们自觉地来到公司参加抗险。有的员工因为家离企业远，干脆下班后连家都不回。台风过去了，wǒ men的企业基本没有损失，而wǒ men周围其他的企业仅恢复生产就花了一周的时间。
wǒ men之所以能在中国取得今天的地位，能够在国际市场上占据一席之地，正是凭借了这支员工队伍，员工是wǒ men最大的优势。
中国刚开完“十五大”，多种经济成分共同发展得到了政府的肯定与人民的拥护。中国人将在更大的经济领域选择更大的市场。
从今后的发展方向看，乡镇企业将得到更进一步的发展，中国现在最大的国情是九亿农民要在2000年以前脱贫，这还要靠乡镇企业。
当然，今后的路还很长，wǒ men之间的合作将是一次跨世纪的长跑。无论路有多远，文化差异有多大，wǒ men的目标也是美国人的目标，就是生活的富裕、人类物质文明和精神文明协调发展。我相信，要实现这个目标也得要求wǒ men中国农民做出贡献。
我现在还年轻，还能干更多的事情，其中之一是要搞一个“中美桥梁项目”：以万向集团作为中美两国企业之间交流与合作的桥梁，将美国企业人才与guǎn lǐ优越、资金雄厚、技术与设备先进的优势，同万向集团以及其他中国企业劳动力成本低、房屋土地辅助设施投资成本低及市场广阔的优势联系起来，使中美企业双方都从中受益。
欢迎大家到中国去看看wǒ men的企业，如果大家愿意乘坐跨越太平洋的飞机，wǒ men一定在家门口迎接。当然，也非常欢迎大家去万向美国公司做客，wǒ men把中国的家搬到了美国，在万向美国公司里，大家一定也能体会到中国人的好客。
谢谢大家！
（编者注：本文是鲁冠球1997年应邀在美国杜兰大学发表的演讲，部分内容有删节。）
