作为一个成功的领导者，如何强化个人的领导力，选择与使用正确的guǎn lǐ风格，持续不断地提高下属的技能，使自己与团队一同，并取得良好的组织绩效与个人绩效，是每一个领导者必须面对的问题。
一、guǎn lǐ者要学会领导
guǎn lǐ与领导是两个不同的概念，韦尔奇一直强调：ge的guǎn lǐ者要拒绝guǎn lǐ，学会领导。郭士纳认为：“伟大的机构不是guǎn lǐ出来的，而是领导出来的”。
在组织中，领导是指企图影响一个人或一个团队的行为，将其带到一个既定的方向；领导他人的过程是对他人产生影响的过程，影响他人做本来他不会做的事情，领导力就是影响力，而不是操纵力和控制力。领导里总是发生在一个人成功地影响雇员的行为从而导致双赢得结果。任何人都可以使用影响力，只要你成功地影响了他人的行为。领导他人基本上基于专业才能或者个人魅力，绝对不是单纯地依靠你的职位称呼。因此，领导行为表现为：与组织成员建立密切合作的关系，传达给那些能够筹建领导团队的人，确保全体团队成员不但能够了解公司愿景，让员工朝着正确的方向前进。
而guǎn lǐ则是通过一个人或团队达到组织的行为。好的领导不一定是好的guǎn lǐ者，反之亦然。因此，guǎn lǐ行为表现为：依靠组织和配置，来开发实现的能力与要件，建立组织架构和职位，安排合适的人承担职务；将组织的任务传达给员工，授予员工执行的权限，设计监督执行的制度。
通常好的领导是好的guǎn lǐ者。而反之，一个好的guǎn lǐ者，不可能成为好的领导者。
二、反思wǒ men的guǎn lǐ风格
在日常的guǎn lǐ中，通常存在四种guǎn lǐ风格：
1、指令式的guǎn lǐ风格
由guǎn lǐ者来指定下属或团队的具体工作，做什么事，如何做，何时做，在何处做，做到什么程度，事无巨细，无微不至（称为高职责行为）。
其guǎn lǐ行为模式是：“我来决定，你来做”。其使用的guǎn lǐ工具是告知、指示、指导和建立。
2、教练式的guǎn lǐ风格
在具有指令式特征的同时，guǎn lǐ者与下属之间采取双向或多向的、倾听、、辅导、澄清和激励（称为高支持行为）。
其guǎn lǐ行为模式是：“wǒ men探讨，我来决定”。其使用的guǎn lǐ工具是推销、解释、澄清和说服。
3、团队式的guǎn lǐ风格
guǎn lǐ者给下属以大致说明，并与下属一同展开工作，注意倾听下属的意见与感受，激励下属积极地参与。
其guǎn lǐ行为模式是：“wǒ men探讨，wǒ men决定”。其使用的guǎn lǐ工具是参与、、合作和承诺。
4、授权式的guǎn lǐ风格
guǎn lǐ者在充分下属的前提下，给予下属以充分的授权，在guǎn lǐ过程中更多地使用支持行为高支持（关系）行为。
其guǎn lǐ行为模式是：“你来决定，你来做”。
在传统的guǎn lǐ理论中，局限于比较不同guǎn lǐ风格的优劣，关注的是哪一种guǎn lǐ风格更有效，guǎn lǐ者应该采用支持行为，还是职责行为。其结论往往是guǎn lǐ者多采取授权式的或团队式的guǎn lǐ风格。
而许多guǎn lǐ者也存在固定的模式，认为自己的guǎn lǐ风格是长期形成，难以，最终形成“本色guǎn lǐ”，拒绝，而希望下属适应自己的guǎn lǐ风格。
三、以情景而领导
强势的guǎn lǐ，弱势的领导，是许多guǎn lǐ者容易出现的问题，也是造成组织绩效与组织分为不佳的重要原因。
那么，如何强化每一位guǎn lǐ者的领导力？情景领导法为wǒ men提供了行之有效的思路。
由保罗.赫塞与肯尼思.布兰查德在1969年提出的情景领导法，其核心就是领导者必须根据员工状态确定与转换guǎn lǐ风格，领导者不仅要对不同的人采取不同的领导风格，对相同的人也要根据它们的不同处境而采取不同的领导风格。有效的领导的秘密在于使guǎn lǐ风格与下属状态水平相适应，而且领导者要不时地对员工在给定工作上表现出的状态水平进行观察以调整自己的领导模式。
情景领导法认为上述四种guǎn lǐ风格不存在优劣之分，各种guǎn lǐ风格都有其优缺点，更没有最佳的guǎn lǐ风格。有效的领导者的关键是应该根据下属不同的的状态（称为“员工准备度“），及时地确定或自己的guǎn lǐ风格，来适应下属的状态。
下属的状态取决于其在某一特定工作或活动上的知识、技能与经验，能否支持其干好某项工作，表现为下属对自己的直接行为负的能力与意愿，它包括能力准备度和意愿准备度。
1、不能/不愿意或不能/无把握
如果下属在工作时表现为毫无相关知识与技能，而且没有兴趣学习。在现实中，他们原本是很称职的员工，但因为变化，使得他们与组织格格不入，变得消极，或缺乏信心。
领导者在这一阶段应采取“指令式的guǎn lǐ风格”，通过命令和严格的监督来引导并指示下属。
2、不能/但愿意或不能/有信心
如果下属的技能仍不能达到要求，但因为其第一阶段的工作经历，具备了一定的，有信心和渴望学习，或者想学并自己有能力学好。
领导者在这一阶段应采取“教练式的guǎn lǐ风格”，指导、支持和激励下属尽快地提高技能与知识。
3、有能力/不愿意或有能力/无把握
在领导者的指导帮助下，下属的技能与知识已足以完成工作，但如果他们面临更具挑战性的工作，有可能在上再次出现问题，不愿意或者因为某种原而缺乏内在驱动力。
领导者在这一阶段应采取“团队式的guǎn lǐ风格”，来激励下属并帮助员工解决问题。
4、有能力/愿意或有能力/有信心
下属在领导者的激励、指导和开发下，一步步走向成熟，在能力和意愿方面都能够适应工作。
领导者在这一阶段应采取“授权式的guǎn lǐ风格”，将工作交给下属，领导者只需作监控和考察的工作。
不同的阶段，下属的状态是不同的，即使是在相同的阶段，下属的因不同的工作，其状态也使不同的。
一个成功的领导者，当你面对下属时，你要了解他们，领导他们，与他们一起成功。
一个成功的领导者，要学会转身，准确地把握下属的状态，及时的确定与自己的guǎn lǐ风格。
如任总所说：“wǒ men要逐步严格的加强guǎn lǐ。但严格不等于生硬、僵化。但各级领导者必须学会情景guǎn lǐ，要学会，学会甄别是非；要学会坚持原则，也要学会灵活的工作方式，灵活不一定就是要牺牲原则。认真理解公司的各项规章，向所属员工传授，学习遵守这些规章，自己并带头遵守。”
