作风尖锐的西方guǎn lǐ理念如何融入中和之道的中国公司？这就如同太极图谱的推演一般，需要在科学的博弈中寻找guǎn lǐ实践的阴阳平衡。
近20年来，中国公司的guǎn lǐ者在不断学习各种规则与新理论，他们尝试接受更多流行的西方guǎn lǐ思潮：必须保持弹性；持续标杆学习以达到最佳表现；积极外包以求更高效率；流程再造以求更高guǎn lǐ水平等等。但是，许多guǎn lǐ者最终会在实践中失望，如同对韦尔奇的中国布道那样失望，guǎn lǐ者发现ge和韦尔奇的神话无法在他们的公司身上实现，难道是这些理论错了吗？难道是中国guǎn lǐ者不善学习？当然不是，西方流行的、出自实践的guǎn lǐ理论大多都是正确的，问题在于guǎn lǐ者如何在自己的公司中运用自如，因为guǎn lǐ首先是一门实践学科。
举例来说吧：公司必须保持弹性，迅速回应与市场变迁，但是能够保持弹性的公司首先是具备了领先的地位，具有了引领市场和引领顾客的能力；持续标杆学习以达到最佳表现，问题是持续标杆学习必须能够积累公司自身的guǎn lǐ模式和文化等等。因此，当guǎn lǐ者学习西方的guǎn lǐ理论时，必须清楚自己的状态。
wǒ men可以先放下西方的guǎn lǐ理论，回到自己公司的状态来，对于每一家中国公司来说，仅仅是承认活着恐怕还不够，wǒ men还需要知道怎样活着？为什么活着？因此wǒ men需要探讨公司作为组织的本质是什么，然后wǒ men才可以真正了解公司组织本身，也才能够选择合适于这个公司组织肌体的有效行为方式。
西方先进的guǎn lǐ理论、guǎn lǐ方法、guǎn lǐ工具到了中国公司中就显得非常尴尬，同时很多中国公司的guǎn lǐ者也不知道，这些理论和工具的运用是否有效，例如一家公司究竟需要怎样guǎn lǐ呢？例如在公司初创阶段，先锋公司该怎样迅速组织guǎn lǐ呢？又怎样与员工一起控制和实施各种绩效和呢？
wǒ men可以先看远一点，日本所实践的guǎn lǐ模式是戴明的质量guǎn lǐ思想。戴明的guǎn lǐ思想是典型的西方理论，但是到了日本，质量guǎn lǐ变成日本的guǎn lǐ精髓，成为日本公司在国际市场角逐的优势。问题的关键是，为什么戴明的质量思想到了日本被发挥得淋漓尽致？日本的恰恰是能够把西方的guǎn lǐ理论与日本的本土文化相结合，质量guǎn lǐ需要的是服从的文化，需要精益求精，需要对于工作的高度负责，需要一种荣誉感，这些恰好是日本文化所包含的内容，两者的结合造就了日本guǎn lǐ的力。
西方标准里的中国理念
回到中国，海尔、tcl、华为、宝钢、联想这些wǒ men称之为先锋公司的中国本土公司给了wǒ men非常充足的guǎn lǐ方式资源，那些深入人心的guǎn lǐ标语以及自成体系的guǎn lǐ制度都令wǒ men感悟。wǒ men得到一个明确的结论：中国理念西方标准。wǒ men可以用图一的太极图谱来阐述这个理论。
wǒ men将源于西方的guǎn lǐ方式与源于中国的guǎn lǐ方式以“太极图”的方式相结合，阐述先锋公司中国理念、西方标准的guǎn lǐ方法。阴阳代表中西两方，阳中阴点表示中方的guǎn lǐ方式中吸取了源于西方的guǎn lǐ方式，阴中阳点表示西方的guǎn lǐ方式中也引用了源于中国的guǎn lǐ。“中国理念、西方标准”的关键在于阴阳结合，运转于无穷。事实上，这两种guǎn lǐ方式的结合益处及原因，并不是wǒ men研究中得出的创新成果。很多公司（包括西方百年公司）都已先后实施并倡导这样的guǎn lǐ方式。wǒ men所注重的是中国的先锋公司如何站在中国文化和guǎn lǐ历史的角度，如何以中国的guǎn lǐ来运用西方的guǎn lǐ科学。
西方标准是指做事的习惯：一丝不苟、遵照流程、不讲人情、完全符合标准等等。但是西方理念是基于其文化背景，譬如西方人比较强调自己能力的发挥，但是中国文化更强调公司为员工创造平台，西方文化则是员工自己创造平台，两者相差很远。所谓中国理念就是员工的文化背景，guǎn lǐ者必须在此背景下考虑guǎn lǐ模式，而不能超越背景。譬如，中国文化有一个很重要的准则是让员工都“过得去”，也就是“面子文化”，因此guǎn lǐ者不可能忽视这这种文化。林语堂曾说中国人最重视三个东西是面子、人情和权力，guǎn lǐ者就不得不考虑这些因素，因此西方文化倡导自己照顾自己，中国文化则倡导公司照顾群体。海尔集团倡导的公司文化是“海的文化”，也就是中国理念，但是做事却要“日清日毕”，用的则是西方标准。
中西guǎn lǐ的结合关键是三个转变：从“以人为本”向“以执行为本”转变；“以岗位为本”向“以为本”转变；“职能导向”向“流程导向”转变，两者兼容。
执行导向的公司治理
法治guǎn lǐ侧重“法”，即制度；而人治guǎn lǐ侧重“人”，即情理。在理解西方人文主义所体现的“人是宇宙中心”精神后，wǒ men认为西方文化追求自我的实现并且形成独立的人格，同时强调人不应当贬低自身，而应当追求自身与。正因如此，西方社会中人与人之间不形成宗法伦理、等级关系，而是平等基础上的契约。当社会发展需要把这种契约关系用某种法定形式规范下来时，西方社会就形成了法制社会。表现在guǎn lǐ上就是规范guǎn lǐ、制度guǎn lǐ和条例guǎn lǐ，即在guǎn lǐ中特别注重建立规章制度和条例，严格按规则办事，追求制度效益，从而实现guǎn lǐ的有序化和有效化。
以美国式guǎn lǐ为例，由于制度guǎn lǐ克服了传统guǎn lǐ的无序状态、放任状态、经济主义等方面的缺陷，因而构成了全部guǎn lǐ的基础。亦即任何形式的guǎn lǐ，如果不能经历科学guǎn lǐ阶段的全部内容，建立自己的科学guǎn lǐ体系，其guǎn lǐ绩效不是无效的就是低效的。
相对而言，孔子的“仁义礼智信，恭宽信敏惠”之所以在中国千古不衰，是源于建立在以家为本位的社会伦理秩序的基础之上。中国特色的guǎn lǐ十分强调“家宁”、“家兴”和“家顺”等理念，它不仅表现为公司本身就是“大家”、“厂家”，更重要的是表现中国guǎn lǐ具有更多的“情感”特色，即公司成为员工情感交流和需要的重要场所。
在图二中，wǒ men描绘出了中西方传统文化影响下各种不同侧重所显示出的guǎn lǐ特色，中国guǎn lǐ侧重的是人、等级，这种guǎn lǐ由于偏重于人的作用和人的实现，比较不倾向于制度效应和条例guǎn lǐ。
先锋公司试图寻找中、西两方的平衡。按照图二所示，当guǎn lǐ者试图从注重人和人的平等关系，转向西方通过guǎn lǐ制度形成的guǎn lǐ环境，实施“移情于法”时，公司guǎn lǐ特色就从“以人为本”自然转移到了“以执行为本”。这就是先锋公司在短短十多年的公司中形成的guǎn lǐ方式。另一方面，各个公司的guǎn lǐ方式或多或少都包含了适当的人、制度，无非是各自的运作机制不同，各自的guǎn lǐ成本不同，由此引伸出不同的guǎn lǐ模型和体制。
流程导向的guǎn lǐ模式
让wǒ men首先通过图三来理解两种guǎn lǐ模式所关注的不同重点。
职能导向侧重于对职能guǎn lǐ和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的guǎn lǐ控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。它没有确定标准，工作标准一般由该部门的主管临时确定，大幅加重了主管的工作量，又由于标准不确定，导致整体工作效率大幅降低。
流程导向侧重的是和，即以顾客、市场需求为导向，将公司的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行guǎn lǐ和控制，强调全过程的协调及化。每一件工作都是流程的一部分、一个节点，它的完成必须整个流程的要求，是整个流程中最重要的标准之一。
在西方公司执行的流程guǎn lǐ很大一部分还依赖了先进的公司资源guǎn lǐ软件，与公司外部上、下游相关的执行软件、客户关系guǎn lǐ软件等等，这些软件在中国公司的应用和实施已经得到了很大关注，但仍然需要漫长的过程。中国先锋公司的深谋远虑即在于合理的平衡这之间的利弊，合理应用于自己的公司。这包括：决定主要流程和支持流程，避免流程太细；以主要流程规范公司的组织架构，建立公司整体流程绩效的guǎn lǐ标准；处于主要流程的各部门，保持职能导向的guǎn lǐ方式，以控制流程再造过程中产生的各种风险；对支持部门进行整合，以降低支持部门的总体guǎn lǐ成本。
总之，中国公司的guǎn lǐ者不应被迎面打来的guǎn lǐ学的“洋务运动思潮”冲昏头脑，而是应该审时度势地在自己的公司环境中演绎符合公司规律的“太极博弈”。
