纵览21世纪以来的最新guǎn lǐ理论，wǒ men发现这一个重要现象：对于企业的研究，大家总是在一个点上汇合——那就是对企业领导力的研究。
卓越领导与企业、平庸领导与企业之间有着怎样的必然关联呢？深圳中商国际guǎn lǐ研究院与美国国际训练协会最近一项专题研究发现：领导模式与企业状况呈正相关。通过对1700多名中外企业领导人及其所在企业的数据分析，得出了这样的结论：卓越领导身上，集中了卓越企业的全部基因密码，破译了这些密码，就揭开了卓越企业的全部奥秘。
一个企业从出生、，到成为优秀、直至走向卓越，要经过四个不同阶段，其领导模式亦呈现出不同的特点：第一阶段对应的领导模式称之为第一代领导模式，可以概括为“带动式”领导；第二代领导模式可以归纳为“管控式”领导，第三代领导模式演变为“教练式”领导，第四代则升级为“顾问式”领导。
中商院调查结果显示：处于“带动式”领导模式的企业占41%，处于“管控式”领导模式的企业占36%，处于“教练式”领导模式的企业占15%，处于“顾问式”领导模式的企业占8%。这个比例与病弱、、优秀和卓越型企业的比重大致相吻合。
第一代领导模式：“带动式”领导。
领导者身份：member，即队员；领导者职能：业务承担者；基本方式：身体力行；典型口号：“领导就是榜样”。
改革开放以来，大部分者所用的都是这种“带动式”的领导方式。例如在作坊式的企业中，店主既是出资人，又是者，本身还是“主力队员”；对于基层班组长，是劳模，或者是先进。第一代领导者主要依靠自身的智力和体力来带领企业向前发展。
随着企业的不断发展，guǎn lǐ对象逐渐增多，guǎn lǐ情景也越来越复杂，单凭自身的智力和体力应付局面就显得力不从心。如何领导更多的高附加值人才，便成为亟待解决的问题。很多走过阶段而又没有逃脱的企业，往往就在于领导者自身的能力达到了极限，又无力去整合外部资源，结果不堪重负最终导致企业的坍塌。
那些有幸突破了这种模式，进入下一代领导模式的，就成为了企业的主体。
第二代领导模式：“管控式”领导。
领导者身份：manager，或者是队长；领导者职能：组织guǎn lǐ者；基本方式：全面管控；典型口号：“从人治走向法治”。
上个世纪七八十年代质量guǎn lǐ体系、业务流程再造开始盛行，在那个阶段，大多数企业采用的就是这种模式。
80年代轰动一时的“海尔老总张瑞敏砸冰箱”，树立质量意识，建立流程guǎn lǐ，就是“管控式”领导模式的一个缩影。
在“管控式”模式下，企业领导者为了应对日益增加的guǎn lǐ层级和guǎn lǐ幅度，以及复杂的guǎn lǐ情境，建立了各项严格的guǎn lǐ制度和一系列guǎn lǐ流程。然而，“管控式”领导虽然把人治变成了法治，提高了guǎn lǐ效率，同时也带来了领导的“机械”和“僵化”，结果很多企业在“管控”中失控。德隆系的唐万新，十年间竟未召开一次董事会会议；长虹的倪润峰，在企业重大决策中一个人说了算，一个决策，就造成10几个亿的损失；偌大一个国美，部下每天都猜测当家人黄光裕的心思，调动人员随心所欲，连他的亲妹夫也不可思议的“五上五下”。
“管控式”领导最典型的当数伊利的郑俊怀，如果当年伊利的掌门人能够采取另外的方式，可能不会使牛根生和他创办的蒙牛成为自己最大的对手。正所谓“成也管控，败也管控”，包括当年叱咤风云的三株在内，许多处于阶段且具一定规模的大企业一夜之间轰然崩塌，引起了guǎn lǐ界一些有识之士的反思。
由此可以预见，要进入优秀领导人的行列，首先要超越“管控式”的领导模式。
第三代领导模式：“教练式”领导。
领导者身份：coacher，即教练；领导者职能：训练者；基本方式：培养素能；典型口号：“领导是教练”、“不善教导就不能领导”
在这种模式下，领导者从自己做，变成教别人做。代表人物是联想的柳传志，当年他提出“建班子，定战略，带队伍”，以教练的身份，为联想培养了杨元庆、郭为等一批优秀的年青领导者，打造了一支令行业内外侧目的颠峰。
处于第三代领导模式的企业和领导人还有招商银行的马蔚华、凤凰卫视的刘长乐等。而以腾讯的马化腾、阿里巴巴的马云为代表的一批企业界新秀，仍处于从第二代领导模式向第三代领导模式转变的过程当中。
wǒ men会看到，这种“教练式”的领导模式在短期内对于一个企业业绩的提升没有问题，但由于教练是“手把手”地教，有时还要亲自上来“示范动作”，这种方式相对地比较适合“青年期”的企业，而对于“成年期”的企业，“教练”过多的干预，难免会影响和限制了新人能力的发挥。一些优秀企业的掌门人开始逐渐淡出企业日常guǎn lǐ，专注于把握企业发展大方向，或者在企业出现时给予“咨询”。于是，第四代领导应运而生。
第四代领导模式：“顾问式”领导。
领导者身份：consultant，即顾问；领导者职能：引导者；基本方式：提供咨询；典型口号：“领导是顾问”。
在第四代领导模式下，领导者从教别人做，切换到引导别人做。目前联想的柳传志、海尔的张瑞敏、万科的王石等企业掌门人，已经超越第三代“教练式”领导模式，向第四代“顾问式”领导模式过渡，领导者开始逐步淡出，以有别于企业和人、置身局外的“第三视角”来观察企业、治理企业。
那么顾问式领导模式与传统的领导模式究竟有何区别呢？传统的领导和一般guǎn lǐ以guǎn lǐ者为中心，始于，在pdca（plan-do-check-action）之间循环；顾问式领导和guǎn lǐ模式以guǎn lǐ对象为中心，始于问题，从情景呈现、因果解析，到方案选择、行动达成，运用了“4dguǎn lǐ环”（depict–detect-design-do）模型。顾问式领导和guǎn lǐ更为注重的是“预防”和“前瞻”，这样就避免了领导者陷入事务缠身的。这个只能从领导模式和组织设计上实现超越，否则就无法彻底加以解决。
与传统领导模式相比，第四代“顾问式”领导模式主要有哪些优势？第一个是信息优势，“置身局外”会比当事人更清楚问题；第二个是动能优势，令当事人具有咨询的意愿；第三个是策略优势，会有两种以上的备选方案；第四个是成效优势，擅长于将方案变成项目行动。
举一个通俗的例子来说明，正象打桥牌，第一代领导方式，是自己在打牌；第二代领导方式，是与别人合伙打牌；第三代领导人，开始教别人打牌；而第四代领导人，已经是让别人做“替身”替自己打牌，然后自己走出来，四处转转，甚至到对家那里看好了牌，然后再为自己的“替身”支招，这样比自己打牌来，胜算当然是不言而喻了。
正是由于顾问式领导具有这样的优势，作为超越“教练式”领导的第四代领导模式，正在成为风靡全球的新一代领导方式。
