20世纪90年代初，知识guǎn lǐ(knowledgemanagement)还是一个令人兴奋的新概念。当时，这个概念被咨询顾问和几位guǎn lǐ大师大肆推崇，又被学者们视为探究与剖析的重大课题。结果，对于究竟何为“知识guǎn lǐ”，各方莫衷一是，难以形成共识。
然而，企业及其guǎn lǐ者往往还是被其吸引。他们争辩说，既然当今是在知识经济中展开，他们就应该高效率和有效地guǎn lǐ知识。某些企业还设置了“首席知识官”(cko)这一新的行政职位来主持这方面的工作。
还有一些更实际的因素推动着知识guǎn lǐ的发展：
首先，有些企业认识到，他们对知识的guǎn lǐ不善。他们在guǎn lǐ者离职后就会失去相关知识，或者不善于把公司特有的知识转化为新产品或更完善的流程。
其次，还有一些企业感到，他们根本不了解自己掌握着什么知识，希望改进员工间的知识交流与分享。
第三，少数企业具有战略眼光，认为知识乃之本；他们通常会说：“wǒ men不是一家医药/金融服务/信息技术企业，而是一家知识企业。”
大多cko已不存在
然而，接近15年后，有关知识guǎn lǐ的美妙许诺仍未兑现，达到既定或创造可持续的案例寥寥无几。
参观那些自称知识guǎn lǐ获得的企业时，常常能看到一些虽有一定但缺乏持久效用的。多数情况下，企业只不过是把一项新的it应用重新包装，称之为知识guǎn lǐ方面的创举。
1998年，我在《斯隆guǎn lǐ评论》发表的一份研究报告中，介绍了20位大型企业首席知识官(cko)所开展的工作。如今，这些cko的职位大多已不存在，在wǒ men完成研究之后两年内，有一半以上的cko已经离职。
换句话说，知识guǎn lǐ是一个撩人心动的概念：它依然吸引着许多人，但却是那样的难以企及。即便要定义这个概念也并非易事。也许，这是因为知识guǎn lǐ本来就是关于难以捉摸的无形资产。
四个时期与四个问题
知识guǎn lǐ的演变经历了四个时期。20世纪90年代初，战略上的高谈阔论风行一时：在瞬息万变的后工业经济中，知识是“创新的源泉”和“力的必备条件”。可是，当首席知识官获得任命，准备开展与知识有关的工作时，他们几乎没有现成的模式可以借鉴。
于是在第二个时期，一些旧的it理念和某些被包装成“知识guǎn lǐ”活动。无论就理论或实践而言都不成系统。
时至20世纪90年代末，知识guǎn lǐ进入第三个时期，即技术主导时期。企业内联网、门户网站和搜索引擎等主宰着有关知识共享的。这恰恰证实了某些企业主管的疑虑，即知识guǎn lǐ只不过是“又一起it炒作”。
不过，在今天，知识guǎn lǐ仍然列在企业议程上。人们认识到：在产品创新、流程改进、战略决策以及客户关系等方面，知识确实能够成为优势的来源。另一方面，人们也承认：企业内部的知识尚未得到妥善guǎn lǐ。
因此，当今的企业主管们应向自己提出四个基本问题。到底什么是知识guǎn lǐ？wǒ men应如何着手，从何处着手，才能使其奏效？这一次，决定知识guǎn lǐ的因素是什么？最后，wǒ men是否需要首席知识官？
7种知识guǎn lǐ“学派”
知识guǎn lǐ是指对知识的获取、guǎn lǐ和运用。我对40多家企业进行了研究，以了解它们如何看待知识并进行guǎn lǐ。从这项研究中，我归纳出7种知识guǎn lǐ“学派”。
对公司来说，企业文化举足轻重，知识的获取、运用和分享，会带来文化和权力的问题。在我看来，与其围绕某一项知识guǎn lǐ举措的需要而试图企业文化，不如根据guǎn lǐ者和员工的现有行为模式来选择合适的“学派”。而且，这些“学派”并非相互排斥，guǎn lǐ者应根据企业的需求，考虑融合并协调其功能。
首席知识官奇怪的使命
wǒ men对首席知识官的研究表明，这些人大多掌握多项技能，职位描述比较笼统，经历丰富。
他们通常由首席执行官任命，但必须定义自己的职责，并制订出企业知识guǎn lǐ的议程。其角色集企业家、咨询顾问、技术专家和设计师于一身。
他们大多数人任职不长，主要是因为首席执行官的更迭，有时也是因为公司提前宣布知识guǎn lǐ已获得，或自己被guǎn lǐ咨询公司挖走。
既然他们并不认为自己在企业内部的职能是永久性的，所以就不得不迅速聚集资源，为有限的任期作出。就此而言，知识guǎn lǐ就像质量guǎn lǐ等其他职能一样：需要有人发起，然后需要某些外力，但最终企业内部留下的知识guǎn lǐ者将是那些一般的guǎn lǐ者。
因此，在知识guǎn lǐ开展伊始，首席知识官或类似职位可能是必要的，但他们的却应该是使自己失业，并让企业长期受益。
