德鲁克说经理人就是“负责知识的应用与绩效表现的人”，那么他究竟需要做些什么？如何做才会有效呢？德鲁克指出经理人该做的核心的五大工作列举如下。
1.设定目标
为什么要设定目标呢？没有目标不是一样可以工作吗？因为如果缺乏目标，根本就无从guǎn lǐ，所以，经理人务必要先进行“目标设定”，才能进行“有效guǎn lǐ”，才能进行“目标guǎn lǐ”。如果想实现“目标guǎn lǐ”，就必须要有“自我控制”，“自我控制”意味着更强烈的工作动机。为此，wǒ men才要制订更远大的愿景与更高的绩效目标。
那么，什么是“目标”呢？目标不是命运，它们是方向；目标不是命令，它们是承诺；目标不是要决定未来，它们是要动员企业的资源，创造未来。
在设定目标前，先要有一套“明确、简单、清晰、具体并且可操作的经营理论”，企业不只需要这样一套经过彻底研讨的经营理论，而且需要用一种方式将这套理论清晰地表达出来。只有这样，才能将企业的使命转换成企业的目标。因此，企业要自问，“wǒ men的事业是什么？”“wǒ men的事业将是什么？”“wǒ men的事业究竟应该是什么？”自问过这些问题之后，企业才能制定目标，否则一定会出问题，甚至误入歧途。
“wǒ men的事业是什么？”这一问题的答案是要从营销的角度，从客户的角度出发，并最终由顾客来决定的。在不同的时候，不同的情况下都会有不同的答案。因此，必须在特定的条件下，确认客户想什么、要什么、相信什么、期望什么，这些都是企业高管必须接受的客观事实。高管必须尽一切努力从顾客那里获得答案，而不是试图猜测顾客的想法。只有这样，企业才能找出“wǒ men的事业是什么”这一问题的答案。
没有人类的意志，就没有选择；没有选择，就没有自由。因为自由不仅是一种权利，它更是一种责任。为此，组织不是权力的舞台，实际上，组织是责任的重心。每一位员工都可以自由做出选择，选择他想要达到的工作与绩效的目标，并且必须在“给上司的一封信”中描述自己的工作目标、绩效目标，期待上司的协助以排除障碍，并提出总体的目标。员工以此作为每半年与上司签署的“绩效协议书”的基础，并承诺实现企业的既定目标。
“目标guǎn lǐ与自我控制”是德鲁克所谓的“guǎn lǐ的哲学”的内涵，因为，“目标guǎn lǐ与自我控制”是唯一能做到既可以充分发挥个人的长处与责任，又可以建立团队合作关系的guǎn lǐ原则。“目标guǎn lǐ与自我控制”也是每位经理人的任务，经理人应当以更严格、更精确和更有效的内部控制取代外部控制。
“目标guǎn lǐ与自我控制”也可以称为“guǎn lǐ指导”，因为它是guǎn lǐ工作的基础，同时，也是针对经理人的特殊需要对面临的障碍所做的分析，并且是与人类行为和动机相关的概念。因此，经理人务必给予属下充分的信息，以便于属下进行“自我启发、自我督促及自我控制”，并且使其能进行“自我绩效的评估”。
“目标guǎn lǐ与自我控制”不但是最为有效的沟通模式，更是“找对人、做对事”的一套有效的guǎn lǐ机制，这就是杰克·韦尔奇在任职通用电气公司的ceo时，所采取的guǎn lǐ哲学。正因为如此，韦尔奇缔造了一家最具竞争力的伟大公司，并且深受德鲁克的赏识。
2.任务分派
任务分派是指按个人的长处授予责任，以便于任务的达成。
3.激励与沟通
激励与沟通是指通过以周、月份、季度、半年度为单位的定期沟通，并且，通过由下而上的有效沟通后，guǎn lǐ者再由上而下地进行协助与激励，使部属能完成任务，实现目标。
4.绩效评估
绩效评估的目的在于使企业了解自己的长处，并且发掘机会，从而使员工的能力得以充分发挥，员工的使命得以充分实现。
5.培育人才（包括经理人自己在内）
要培育人才，除了正常的培训，“自我学习、高度的自我评估”之外，更值得一提的是，应当将“目标guǎn lǐ、自我控制与绩效评估”作为企业经营的核心主轴。以海尔集团创建的企业文化为例，海尔的目标并不仅仅是营业目标的实现，也是人才的培育，尤其是经理人潜能的有效激发，这可以说是学习了德鲁克的理论后，成功的实例之一。
